Se zavedamo, kako dragi so v resnici sestanki?

Verjetno se strinjamo, da je večina sestankov mučnih in neučinkovitih. Na prvi pogled se nam morda zdi, da težave najhitreje rešimo za skupno mizo, a to največkrat sploh ni res. Cena takšnega početja je lahko tudi zelo visoka. Sestanki so po mnenju stroke stroškovno velik zalogaj, če upoštevamo, da se čas, preživet na njih, odšteva od časa, ki bi ga lahko porabili veliko bolj produktivno.

Na poslovni šoli v Cambridgeu, Massachusetts (MIT Sloan School of Management), so v raziskavi ugotovili, da zaposleni v povprečju za sestanke porabijo šest ur na teden, višji menedžerji pa 23 ur na teden. Stroški sestanka z izvršnimi direktorji in člani odbora po mnenju Harvard Business Review (HBR) lahko znašajo več sto tisoč dolarjev, ker se zažirajo v njihove druge delovne obveznosti, ki podjetju prinašajo dohodke. »V ZDA se ocenjuje, da na ravni gospodarstva za nepotrebne sestanke na leto porabijo 37 milijard dolarjev,« pojasnjuje dr. Sara Brezigar soustanoviteljica Akademije Panta Rei, docentka na Pedagoški fakulteti UP in raziskovalka na INV. »Če za primer vzamemo zgolj običajen kolegij, ki ga ima večina organizacij; sedem ljudi s povprečno bruto plačo 3000 evrov vsak teden na kolegiju preživi vsaj dve uri. To organizacijo na letni ravni stane 13.000 evrov. Za ta denar bi za isto povprečno plačo, kot jo imajo sodelujoči na kolegiju, za vse četrtletje zaposlili dodaten kader,« razmišlja sogovornica in doda: »Zdaj si pa predstavljajte, koliko to znese, če govorimo o višjem menedžmentu, njihovih višjih bruto plačah in tem, da preživijo na sestankih vsak teden 23 ur – kar znese skoraj 1200 ur na leto. Pomislite, kolikšni morata biti učinkovitost teh sestankov in njihova dodana vrednost, da bi bili smiselni.«

Na sestankih preživimo še enkrat več časa kot nekoč

Čeprav so sestanki več kot očitno dragi in običajno neučinkoviti, raziskave kažejo, da na njih preživljamo vedno več časa. V šestdesetih letih prejšnjega stoletja so na sestankih preživeli polovico manj časa kot leta 2007. V anketi HBR iz lanskega leta, ki je bila izvedena med 1900 poslovnimi voditelji, je kar 72 odstotkov vprašanih poročalo, da na sestankih preživijo več časa kot pred petimi leti, 49 odstotkov pa jih pričakuje, da se bo v prihodnosti zaradi načrtovanih sprememb v organizaciji ta čas še podaljšal. Wall Street Journal pa je ugotovil, da direktorji v 55-urnem delovnem tednu porabijo povprečno 18 ur na sestankih. V to niso vključeni telefonski, konferenčni klici in poslovni obroki. Če vključimo še te, se število ur poveča na 27, kar pomeni 40 odstotkov njihovega delovnega časa.

Ciljno naravnani ljudje sestankov ne marajo

Velja, da večja ko je organizacija, pogostejši so sestanki. Več sestankov je po mnenju raziskovalcev HBR povezano s tem, da je v podjetjih vedno manj hierarhije, da so ekipe sestavljene za vsak projekt posebej in da v poslovnih procesih sodeluje vedno več zunanjih izvajalcev, ki informacije za delo dobijo na sestankih.

91 % zaposlenih med sestanki sanjari, 73 odstotkov jih na njih opravlja drugo delo, za 47 odstotkov vprašanih pa so sestanki zapravljanje časa v službi.

Čeprav raziskava ni pokazala na splošno korelacijo med številom sestankov in posameznikovim zadovoljstvom s službo, pa je pokazala, da posamezniki, ki so izrazito naravnani k izpolnjevanju ciljev, z naraščajočim časom, preživetim na sestankih, čutijo manjše zadovoljstvo s svojim delom. Obratno tisti, ki niso ciljno naravnani, poročajo o večjem zadovoljstvu pri delu, če imajo več sestankov. Brezigarjevi se zdi ta ugotovitev precej zdravorazumska. »Ko namreč sestanek nima nekega jasnega cilja – in to se, sodeč po izsledkih raziskav, dogaja pogosto – postane bolj ali manj vrsta druženja. Zato je ciljno usmerjenim ljudem tak sestanek manj pisan na kožo, saj jih odvrača od njihovih delovnih ciljev in ga doživljajo kot nepotrebno izgubo časa. Po drugi strani pa so ljudje, ki so bolj usmerjeni v odnose, s takšnim sestankom zadovoljni, saj z njim zadovoljujejo svoje potrebe po druženju v delovnem okolju.«

Sestanki pa ne le da se zažirajo v čas, ki bi ga lahko porabili za bolj produktivne stvari, ampak zaposlene tudi motijo pri zbranosti, ki jo potrebujejo za poglobitev v vsakodnevne izzive. Kognitivno težko delo terja zelo globok fokus in veliko koncentracijo, ki jo je mogoče doseči zgolj brez motečih elementov in prekinitve koncentracije. Sestanki so v procesu globoke koncentracije, kjer se edino lahko najdejo odgovori na najtežja vprašanja, najbolj moteč faktor, odgovarjajo v anketi HBR. Med izvršnimi direktorji v različnih panogah jih je 65 odstotkov prepričanih, da jih sestanki ovirajo pri njihovem delu, 71 odstotkov jih meni, da so sestanki neproduktivni in neučinkoviti, 64 odstotkov pa jih je prepričanih, da so sestanki krivi, da se na noben delovni dan ne morejo kognitivno dovolj globoko poglobiti. Zato morajo delati več zgodaj zjutraj, pozno zvečer in čez vikende. »Tudi psihologinja Kathleen Vohs z Univerze v Minnesoti je ugotovila, da se na račun sestankov naše kognitivne zmožnosti, ki so seveda omejene, bistveno zmanjšujejo. Ko so izropane, nam pade koncentracija, ne moremo se več zbrati, analizirati in razumeti vzrokov ter zaobjeti celotne slike. Zato smo utrujeni, brez energije in moči ter sprejemamo slabe odločitve. Če je sestankov veliko – pa čeprav so kratki – nam dodatne moči in energijo jemlje še preklapljanje z ene tematike na drugo, tek z enega sestanka na drugega,« pojasnjuje Brezigarjeva. Tudi v mednarodni raziskavi Roberta Halfa je 45 odstotkov višjega menedžementa in vodstvenih kadrov izjavilo, da bi bili njihovi zaposleni bolj učinkoviti, če bi njihova organizacija sestanke ukinila vsaj en dan v tednu.

Slabi sestanki, manjši tržni deleži

»Slabi sestanki ne prinesejo koristnih sprememb, ki bi upravičili investicijo časa, energije in denarja, ki je potrebna za njihovo izvedbo. Nezaželeni stranski učinek so lahko tudi nezadovoljni ali zafrustrirani sodelavci, ki imajo občutek, da na sestanku izgubljajo čas, medtem ko jih v pisarni čaka kopica neopravljenih opravil,« meni sogovornica. Organizacija Attlassian navaja, da je v njihovi anketi 91 odstotkov vprašanih priznalo, da med sestanki sanjarijo, 73 odstotkov jih na njih opravlja drugo delo, za 47 odstotkov vprašanih pa so sestanki zapravljanje časa v službi. Osnovno pravilo naj bi torej bilo, pravi sogovornica, da sestanek skličemo takrat, ko istega rezultata ne moremo doseči na drug smiseln način. Raziskovalci z Univerze v Amsterdamu so v študiji med dvajsetimi podjetji v avtomobilistični, kovinski, električni, kemijski in embalažni industriji celo ugotovili, da so disfunkcionalni sestanki, na katerih se odtava od glavne teme, kritizira in pritožuje, povezani z manjšimi tržnimi deleži, nižjo stopnjo inovativnosti in večjo fluktuacijo zaposlenih.

Slabi sestanki so povezani z manjšimi tržnimi deleži, nižjo stopnjo inovativnosti in večjo fluktuacijo med zaposlenimi.

Marsikdaj so sestanki tudi le podaljševanje napak, ki se izvajajo pri vodenju. »O tem govorimo takrat, ko se uporabljajo za javno kritiziranje posameznikov ali za iskanje grešnih kozlov, namesto da bi produktivno reševali težave. Takšni sestanki imajo še dodaten negativni učinek na delovanje organizacije. Lahko se izrodijo v prepire in obračunavanja, ki v organizaciji širijo negativno energijo in sodelavce usmerjajo stran od produktivnih opravil in organizacijskih ciljev,« pojasnjuje Brezigarjeva.

Imajo pa sestanki tudi prednosti. So priložnost, da ekipa izmenja svoja mnenja in zbliža poglede. Če so pravilno organizirani in vodeni, se zadovoljstvo zaposlenih po študiji HBR poveča za 42 odstotkov, ljudje so za 32 odstotkov bolj pripravljeni izražati mnenja, učinkovitost ekip pa se poveča za 28 odstotkov. Ker nihče ne spremlja učinkovitosti organizacije kot celote, temveč zgolj učinkovitost posameznika, je to dejstvo v podjetjih običajno spregledano. »Če komercialist Jure ne dosega načrta in bi moral izboljšati svoje rezultate za 20 odstotkov, se redkokdaj zgodi, da njegov vodja preveri, koliko časa presedi na sestankih, in ugotovi, da bi moral Jure več časa porabiti za prodajo in manj za udeležbo na internih sestankih,« pove sogovornica.

Shutterstock

Kakšni bi morali biti sestanki

Učinkoviti sestanki so po njenih besedah predvsem tisti, ki so nujno potrebni za potek dela in prihodnje optimalno delovanje organizacije.

Zaposleni v povprečju za sestanke porabijo šest ur na teden, višji menedžerji pa 23 ur na teden. Stroški sestanka z izvršnimi direktorji in člani odbora lahko znašajo več 100.000 dolarjev.

Takšnih ni mogoče smiselno nadomestiti z drugimi oblikami komunikacije, kot so osebni pogovor ena na ena, telefonski klici ali elektronska pošta. Sestanki morajo izpolnjevati še druge pogoje: morajo imeti dnevni red, ki ne temelji na točki razno, jasen namen in cilj, ki ga je na sestanku treba doseči, povabljeni morajo biti pravi ljudje. »Vsaka oseba, ki je povabljena na sestanek, natanko ve, zakaj je tam in kako naj bi prispevala k sestanku. Pomembno je tudi, da je sestanek časovno omejen in da v okviru razpoložljivega časa poskrbimo tudi za to, da pogledamo, kaj smo se dogovorili ter kdo in do kdaj bo to naredil. Še najpomembneje pa je, da spremljamo realizacijo tega, kar smo se dogovorili na sestanku. Če na primer načrtujemo, da bo sestanek trajal eno uro, je smiselno, da ga končamo po 45 minutah, tako da imajo potem udeleženci še 15 minut časa, da se uskladijo, kako bodo sklepe izvedli, da si pripravijo akcijske plane in načrte dela. Vsak dober sestanek ima vsaj neformalnega vodjo, ki je usmerjen k ciljem, zaradi katerih je bil sestanek sklican.

Dovoliti zaposlenim, da se umaknejo s sestanka

Vodja je tako ključen pri vsebinski pripravi sestanka in pri zagotavljanju, da se ga udeležijo pravi ljudje. Določa njegov tempo in lahko zagotovi, da traja ravno toliko, kot je treba. Njegova vloga je tudi usmerjati sestanek v akcijo in uvajanje sprememb ter v zastavljene cilje. Vodja je tudi tisti, ki po sestanku praviloma najbolj spremlja implementacijo dogovorjenega. To pa je edini cilj sestankov, če tega ni, se sestanek običajno izrodi v splošno in časovno potratno razpravo, na kateri ljudje sanjarijo ali poskušajo zraven opravljati kakšno drugo za organizacijo koristno delo. Zaradi tega, še pravi sogovornica, vedno več organizacij zaposlenim dovoljuje, da se umaknejo s sestanka, če presodijo, da nimajo kaj prispevati k njemu in je njihova udeležba nepotrebna.

Tretje oko: dr. Sara Brezigar soustanoviteljica Akademije Panta Rei

Kakšni bi morali biti sestanki?

Učinkoviti sestanki so nujno potrebni za potek dela in prihodnje optimalno delovanje organizacije in se jih ne da nadomestiti z drugimi oblikami komunikacije, kot so osebni pogovor ena na ena, telefonski klici ali elektronska pošta.

Sestanki morajo izpolnjevati še druge pogoje:

• morajo imeti dnevni red, ki ne temelji na točki razno, jasen namen in cilj, ki ga je na sestanku treba doseči, povabljeni morajo biti pravi ljudje;
• vsak povabljeni na sestanek natanko ve, zakaj je tam in kaj naj bi prispeval k sestanku;
• sestanek mora biti časovno omejen, pri čemer je, recimo, enournega smiselno končati po 45 minutah, tako da imajo potem udeleženci še 15 minut časa, da se uskladijo, kako bodo sklepe izvedli;
• nujno je spremljati realizacijo tega, kar smo se dogovorili na sestanku;
• vodja je ključen pri vsebinski pripravi sestanka in pri zagotavljanju, da se ga udeležijo pravi ljudje; določa njegov tempo in lahko zagotovi, da traja ravno toliko, kot je treba;
• vodja mora usmerjati sestanek v akcijo in uvajanje sprememb ter v zastavljene cilje;
• vodja je tisti, ki po sestanku spremlja implementacijo dogovorjenega;
• vodja dovoli zaposlenim, da se umaknejo s sestanka, če presodi, da nimajo kaj prispevati k njemu in da je njihova udeležba nepotrebna.