Podjetniške zvezde sijejo zaradi svojih kadrov?

Pred časom sem naletel na članek o šefu, ki je svojim zaposlenim ukazal, da hoče imeti do konca tedna učinkovito in zelo sproščeno delovno ozračje in kdor ne bo dovolj sproščen, bo ob službo. Šlo je sicer za članek satiričnega portala The Onion, ki pa v šaljivem tonu kar dobro nakaže, da pri kadrih navadno ne moremo le zahtevati določenega ravnanja in ga bomo dobili, pač pa je za vzpostavitev in vzdrževanje učinkovite kadrovske ekipe potrebno veliko premišljenega dela.

Oziroma kot pravi mag. Jelica Lazarević Lajovic je danes premalo le iskati strokovnjaka z nekega področja. Pomembno je, da oseba sodi v kulturni kontekst organizacije. Zato podjetja ob iskanju novih kadrov na intervjuju vse bolj poskušajo ugotoviti, kakšne so vrednote posameznika, kakšni so njegovi motivatorji, pri čemer je pomembno tudi, katero generacijo zaposlujejo. Vsaka generacija ima svojo lestvico vrednot in posledično prioritete, zato je treba oceniti, ali lahko nekomu, ki je na primer predstavnik generacije Y, organizacija sploh ponudi tisto, kar ga motivira. Če je odgovor ne, potem tudi če je sicer primeren strokovnjak, zaposlitev ni smiselna, saj ta v podjetju ne bo ostal dolgo. Razgovor mora zato biti dvosmerna, odprta in sproščena komunikacija, ne le v smislu: mi ponujamo delo, ti pa si ga želiš, ampak mora to biti iskanje sinergij – ni dovolj, da je kandidat delodajalcu všeč, všečnost mora biti dvosmerna.

Shutterstock

Kadrovska služba ni le podaljšana roka vodstva

Mag. Lazarević Lajovic v pogovoru takoj poudari, da naloga kadrovske službe ni predvsem v skrbi, da so kadrovske potrebe podjetja kar najbolje zadovoljene. Po njenih besedah je ključna funkcija kadrovske službe svetovati zaposlenim in razvijati orodja, ki pripomorejo k učinkovitem izvajanju kadrovske funkcije, katere odgovornost je pri vodjih. V današnjem času je nesmiselno še vedno govoriti o administrativni funkciji kadrovske službe, saj to pomeni, da se HR-funkcija ni razvila in kadrovska služba sploh ni potrebna.

To je funkcija, ki mora biti ob boku vodstvu, upravi in predvsem predstavljati močno vez med vodstvom na eni strani in predstavniki zaposlenih na drugi. Čeprav se pogosto pričakuje, da je kadrovska služba zgolj podaljšana roka vodstva, sogovornica poudarja, da mora biti zagotovljen sodelovalen odnos znotraj trikotnika, in sicer med vodstvom, kadrovsko službo in predstavniki zaposlenih. Usklajevati je treba tako potrebe in interese vodstva kot tudi zaposlenih. Šele ko je ta »trojček« uglašen, lahko govorimo o pravem razvoju ljudi in podlagah za učinkovite kadrovske strategije.

Ni dovolj, da je kandidat delodajalcu všeč.

Da pa ima trojček sploh možnost biti uglašen, je potrebno v podjetje že v začetku privabiti prave ljudi. Običajno se zaposleni s kadrovsko službo prvič sreča na razgovoru za službo. Vse pogosteje tudi v Sloveniji slišimo, da kandidati na intervjuju naletijo na kakšno povsem nepričakovano vprašanje, ki jih povsem preseneti. Sogovornica pritrdi, da je to pogosta praksa in razloži, da v zadnjem času zelo veliko govorimo o pomenu in razvoju blagovne znamke podjetja kot delodajalca. Če želiš spodbuditi zanimanje, biti želen delodajalec, moraš ponujati edinstvene delovne izkušnje, biti drugačen tudi pri iskanju in selekciji kandidatov. In če temu slediš, potem je mogoče pričakovati, da tudi intervju za zaposlitev ne bo potekal na povsem klasičen način.

Danes na intervjuju postavljamo ljudi v različne situacije, igramo vloge (in jih morda za čas tudi medsebojno zamenjamo), ne gre le za klasična kadrovska vprašanja, ampak za reševanje konkretnih problemskih situacij in iskanje logičnih sklepov. Tako spoznamo njegov način razmišljanja, način delovanja v novih situacijah, hitrost reševanja in odločanja v odnosu do izzivov. Zelo pomembno je, da kandidat pokaže celosten pogled, razmišljanje ter zna povezovati različne vidike v smiselno celoto. Predvsem pa pričakujemo, da nam kandidat pokaže usmerjenost v prihodnost ter svojo dodano vrednost, ki jo prinaša podjetju – ne gre za to, da nekdo le prevzame obstoječe delo in način dela od predhodnika, ampak da prinese nov veter, nove pristope, novo znanje …

Shutterstock

Intervju ob odhodu

Vse pogosteje pa tudi pri nas naletimo na natančno strukturirane intervjuje ne le ob vstopu v novo službo, pač pa tudi ob odhodu. Ponekod v tujini je to že ustaljena in zelo sistematizirana praksa, v Sloveniji pa se šele uveljavlja.

Jelica Lazarović Lajovic: Delodajalci poskušajo ponuditi vse, da nam je koncept dela 24 ur na dan, 7 dni na teden omogočen.

Številna podjetja se sicer pozanimajo o vzrokih za odhod, a nimajo vzpostavljenega sistema zbiranja in predvsem nadaljnje uporabe teh informacij. Če je intervju ob vstopu v podjetje namenjen predvsem temu, da podjetje dobi kar najprimernejši kader, so intervjuji ob odhodu pomembni, da lahko organizacijo ves čas prilagajamo temu, da ustvarjamo okolje, ki omogoča, da od kadrov dobimo kar največ. Pa še nasvet, če se znajdete na intervjuju ob odhodu: kakršnikoli že so vzroki za vaš odhod, poskrbite, da se boste tudi v tej situaciji vedli profesionalno in si morda ne zaprli kakšnih vrat povsem po nepotrebnem.

Mag. Lazarević Lajovic opisuje, kako imajo to urejeno pri njenem trenutnem delodajalcu, Iskratelu, in pravi, da čisto z vsakim, ki zapušča podjetje, opravijo izhodni intervju, da ugotovijo prave vzroke za odhode. Seveda se trudijo to odkriti že prej. Ob izvedbi razvojnih pogovorov ugotavljajo, kaj so motivatorji za vsakega zaposlenega posebej – so to dobri medsebojni odnosi, sistem nagrajevanja, pogoji dela … Po teh sklopih nato tudi spremljajo, zakaj ljudje odhajajo. Jasno je, da je povezava med motivatorjem in vzrokom za odhod iz družbe. Če osebo motivirajo dobri odnosi med sodelavci, teh pa ni, potem je verjetnost, da bo podjetje zapustila, večja. Pravočasno je treba prepoznati tveganje odhoda in se o tem odkrito pogovoriti, še posebno pri tistih, kjer so ta tveganja zelo visoka, hkrati pa je velik tudi njihov prispevek v podjetju. Za prepoznavanje tega obstajajo različni vprašalniki.

Analiza izhodnih intervjujev in motivatorjev je kadrovski službi v pomoč, da ve, kako usmeriti svoje aktivnosti in kaj popraviti, da odhodov v prihodnje ne bi bilo več. Hkrati pa je tudi dober kazalnik uspešnosti vodenja.

Shutterstock

Delež prihodkov od dela pada

Fluktuacija kadrov med podjetji se precej razlikuje, zdi pa se, da se vedno bolj povečujejo razlike med najboljšimi in vsemi preostalimi kadri – najboljši si lahko privoščijo vedno več, ostali pa imajo vedno manj manevrskega prostora, kaj si pri delodajalcu lahko izborijo. Najboljši kadri so pogosto jeziček na tehtnici, ki poslovanje prevesi iz solidnega v odličnega, hkrati pa takšnih kadrov močno primanjkuje, zato so jim delodajalci pripravljeni ponuditi vedno več.

HR-boti nam že prevzemajo delo, prevzeli pa ga še ne bodo.

A ekonomisti že dolgo opazujejo, kako je delež pogače, ki jo dobivajo zaposleni, vse manjši. Statistika v večini držav pripoveduje isto zgodbo, delež prihodkov, ki pripadajo delu, že mnogo let vztrajno pada (različne metodologije sicer dajejo nekoliko različne podatke, a je slika po vseh metodologijah enaka – trend zmanjševanja deleža za delo je izrazit, vse večji delež pogače pa si odreže kapital). Posledično se povečuje neenakost med ljudmi. O tem, kolikšen kos pogače si kdo odreže, se vedno krešejo mnenja, zanimiv vpogled pa daje zadnja knjiga avstrijskega zgodovinarja Walterja Scheidla, ki predstavlja, da se je neenakost skozi zgodovino v relativno stabilnih časih oziroma v času napredka vedno večala, padla pa je le v časih hude krize, v času vojne in velikih katastrof.

Med ekonomisti in drugimi se tako pogosto pojavljajo močno nasprotujoča si mnenja, kaj je bolj smiselno – prizadevati si za to, da si nekdo lahko odreže večji delež pogače, ali za to, da je pogača čim večja. Mag. Lazarević Lajovic glede razlik med najboljšimi in povprečnimi kadri odgovarja, da mora organizacija zagotoviti enoten sistem, ki vsem zaposlenim omogoča enake možnosti izobraževanja, napredovanja, enaka merila za presojanje uspešnosti in po tem ključu so možnosti za vse enake, razlika se pojavi kot posledica aktivnosti in rezultatov zaposlenega. Z vidika iskanja kadrov na trgu pa je res, da podjetja iščejo najboljše, ti pa imajo več zahtev kot drugi in trenutno so razmere na trgu takšne, da si ljudje, ki imajo več delovno specifičnih kompetenc in znanj ter odličnih referenc, višje zahteve lahko tudi privoščijo.

Višje zahteve na eni strani gredo seveda z roko v roki z višjimi pričakovanji na drugi strani. Zdaj vse več organizacij pričakuje, da zaposleni svoje zasebno življenje prepletejo oziroma povsem podredijo službenemu. Naša sogovornica temu pritrdi in pravi, da so nas žal ta pričakovanja v kombinaciji s tehnologijo potegnila v stanje, ko smo v službi dejansko 24 ur in 7 dni na teden. Vsi imamo službeno e-pošto dostopno prek telefona, in ko nas ta opozori na prejem nove pošte ali sporočila, avtomatsko takoj pogledamo in odgovorimo, ne glede na to, da je morda sobota ali nedelja. Delodajalci poskušajo ponuditi vse, da nam je koncept 24/7 omogočen.

A Mag. Lazarević Lajovic poudari, da je pri takem načinu dela največ odvisno od tega, kako delo doživlja zaposleni – ali v svojem delu vidi smisel in ga opravljamo s strastjo (ter tudi, kako si zna organizirati čas). Če vse to znamo, potem ni več ločnice in jasnih mejnikov med zasebnim in poklicnim življenjem ... Sogovornica zase pove, da vse gleda skozi profesinoalne oči; ko je gledala košarkarski finale, v katerem so naši zmagali, je vse gledala skozi oči kadrovice – občudovala je timski duh igralcev in ves čas razmišljala, kako tega prenesti v delovno okolje ter kaj vse se iz tega lahko naučimo. Na tak način pravzaprav ves čas razmišljaš o službi, dobivaš nove ideje, si jih morda zapišeš. S tem ni nič narobe, če te to vodi v rast in si zadovoljen ter nimaš občutka da te to obremenjuje. Precej težje pa je, če organizacija od zaposlenega zahteva, da mora tudi v prostem času biti ves čas razpoložljiv oziroma na voljo, potem je to hud pritisk in sogovornica opozarja, da je to pot, ki vodi v nezadovoljstvo in posledično tudi v izgorelost. Pri vsem pa je ključna tudi odločitev posameznika. Vsakdo si mora sam postaviti meje in vedeti, kaj mu v življenju največ pomeni in kako bo v odnosu do tega deloval. To je odgovornost do samega sebe, poudarja.

Kadrovska služba ni le podaljšana roka uprave!

Da bi podjetja zaposlene spodbudila odličnemu delu, običajno uporabljajo različne motivacijske prijeme in sisteme nagrajevanja. Sogovornica nam je na vprašanje, ali je bolj smiselno, da podjetje nagrajevanje veže na uspešnost posameznika ali celotne organizacije, odgovorila, da mora nagrajevanje podpreti poslovno strategijo in kulturo organizacije, predvsem njene vrednote. Če je naša vrednota sodelovanje, potem ne moremo vsega graditi na zelo tekmovalnem individualističnem pristopu v nagrajevanju. Po njenem mnenju je smiselna kombinacija uspešnosti podjetja in individualne delovne uspešnosti. Vsi smo odvisni od poslovanja celotne družbe, zato mora biti manjši del nagrajevanja za zaposlene vezan na uspešnost podjetja, ne glede na to, kakšno delo opravljajo, večji del pa mora biti vezan na osebno uspešnost. Ni pa sistem nagrajevanja nekaj, kar preprosto lahko kopiramo iz enega podjetja v drugo – vsaka družba potrebuje svoj sistem nagrajevanja, ki mora biti za ljudi spodbuden, transparenten, enostaven ter mora podpirati kulturo in strateške usmeritve družbe.

Shutterstock

Stran s sivimi omarami

A najprej je za dobro delo potreben dobro urejen prostor dela. Mag. Lazarević Lajovic poudarja, da ta precej vpliva na produktivnost dela. Pomembne so temeljne potrebe: ustrezna osvetlitev, prezračevanje, protihrupno okolje, da ljudje lahko dobro delajo, so skoncentrirani in čim manj utrujeni. Ob tem pove, da so ji osebno ljubi predvsem prostori, ki spodbujajo kreativnost in navede primer: »V Iskratelu imamo prostor, ki mu rečemo iskrilnica; poln je živih barv, opremljen s sedalnimi vrečami, pikadom, namiznim nogometom, biljardom ... Če bi bilo po moje, bi imela vse prostore v tem duhu – iskreno lahko povem, da je čutiti veliko razliko, če sestankujemo v takem prostoru ali v dolgočasni klasični sejni sobi; v iskrilnici je veliko več sproščenosti, dobre volje, dobrih idej … Sive omare ter bele stene naj se spremenijo v živahne in sproščene oziroma domače prostore, take, ki bodo spodbujali produktivnost, krepili sodelovanje ter kreativnost. Pozitivno na ljudi vplivajo tudi dodatki v prostoru. Da bi se v delovnem okolju počutili še bolj domače, bi podprla tudi sobivanje s hišnimi ljubljenčki, na primer, da lahko kdo s seboj pripelje tudi kužka!«.

Za konec smo mag. Lazarević Lajovic povprašali še, kaj meni o idejah o avtomatizaciji kadrovske službe, na trgu so že tako imenovani HR-boti, kot so Matilda, Watson, Jane, ki naj bi opravljali nekatere kadrovske naloge. Na to pravi, da sicer drži, da gre tudi kadrovska služba v smeri avtomatizacije, vse je podprto s programsko opremo, ki omogoča, da so podatki hitro dostopni, medsebojno povezani in da imamo na dosegu roke zbrane podatke o zaposlenih in ključnih HR-kazalnikih in tako dobimo nekakšno krvno sliko o zaposlenih in stanju v zvezi z njimi. Umetna inteligenca, ki poganja različne vrste botov, res dosega velik napredek, znanstvenikom je že uspelo stroje naučiti zaznavanja čustev, a vprašanje je, v katero smer želimo – bodo stroji prevladali na ljudmi? Pravi, da kadroviki še vedno poudarjajo, da je za uspeh podjetja ključno vodenje, za kar je osnova čustvena inteligentnost, ki je ena ključnih kompetenc vodij in jo je treba razvijati – tega dela pa različni boti ne bodo mogli nadomestiti, vsaj še nekaj časa ne, zaključi sogovornica.

Vprašanja na intervjuju

Vprašanja na intervjuju so odvisna predvsem od delovnega mesta, ki ga skuša delodajalec zapolniti. V marsikaterem primeru so pri kadrih pomembne tudi t.i. mehke veščine ter hitro razmišljanje in inteligentno reagiranje na nepričakovane izzive. Za zapolnitev takšnih delovnih mest nekateri delodajalci radi kandidatom na intervjuju zastavijo tudi kakšno presenetljivo vprašanje. Včasih odgovori na tovrstna vprašanja pokažejo, kako bistri so kandidati, kako razmišljajo, ali vsaj kako se odzivajo v neznanih situacijah. Na primer:

• Koliko semaforjev je na Celovški cesti v Ljubljani?

Delodajalec s takim vprašanjem seveda ne preverja vašega dobrega poznavanja prometne ureditve in ne pričakuje točne številke, pač pa mu s svojo reakcijo kandidat pokaže, kako se loti problema, na katerega ne pozna odgovora. Precej slabše je, če kandidat kar na slepo ustreli z neko številko, kot če glasno razmišlja in naredi oceno glede na to, koliko križišč meni, da je na cesti, in koliko semaforjev je na vsakem križišču, ter iz tega predstavi svojo oceno.

• Zakaj so jaški okrogli?

Pri takem vprašanju bi lahko pokazali svojo logiko in navedli razlog ali dva, zakaj menite, da je tako, npr. ker so tudi svedri za njihov izkop tako oblikovani, ali pa, ker to preprečuje, da bi lahko delavcem pokrov zdrsnil v jašek (pri kvadratnem jašku bi jim morda pokrov lahko padel po diagonali v globino).

Shutterstock

Nagrajevanje zaposlenih

Nagrajevanje zaposlenih je kompleksna problematika, pri kateri je treba biti pazljiv, da ne naredimo napake: lahko se zgodi, da je nagrajevanje preveč vezano na kolektivno uspešnost in nagrajuje tudi posameznike, ki si tega ne zaslužijo, ali obratno – pri preveč individualnem nagrajevanju se zgodi, da ljudje (ali oddelki) tekmujejo med seboj tudi za ceno škode skupnemu podjetju, da le dosežejo individualne cilje.

Pogosto se pozabi na to, da nagrada ni le finančna kompenzacija, ampak je pomemben del nagrade tudi priznavanje dosežkov zaposlenih in dokaz, da je njihov trud cenjen. Pogosto se poudarja zanimiv vidik nagrad: čeprav bi večina zaposlenih vedno izbrala finančno nagrado, pa za določene profile kadrov občasno večji učinek doseže drugačna nagrada; nekaj deset ali sto evrov bi zaposleni hitro porabil in pozabil, drugačna oblika nagrade, ki mu ostane, pa bi ga večkrat spomnila, da ga v podjetju cenijo in bi mu dolgoročno prinesla več zadovoljstva. Še posebno če je nagrada v taki obliki, da jo opazijo tudi drugi iz njegove okolice in se z njo lahko pohvali.