Menedžerji naj spet začnejo delati!

Produktivnost na videz ni zelo pomembna, toda na dolgi rok je vse odvisno od nje, trdi Yves Morieux iz svetovalnega podjetja The Boston Consulting Group. Pri tem se sklicuje na statistične podatke: V največjih evropskih gospodarstvih je produktivnost v 50., 60. in začetek 70. let prejšnjega stoletja rasla po pet odstotkov na leto. Od 1973 do 1983 je rasla po tri odstotke na leto. Od 1995 produktivnost raste le še odstotek na leto, in to kljub tehnološkim inovacijam.

Kadar produktivnost zraste za tri odstotke na leto, vsaka generacija podvoji življenjski standard glede na prejšnjo generacijo. To pomeni, da je blaginja otrok dvojna v primerjavi z njihovimi starši. Če pa produktivnost raste po en odstotek na leto, so potrebne tri generacije, da se življenjski standard podvoji, v tem procesu pa bo marsikdo živel slabše kot njegovi starši, trdi Morieux.

Imate radi svojo službo?

Zelo. Rad imam zlasti potovanja, ki jih moje delo zahteva od mene.

Zakaj pa toliko ljudi trpi v službi?

Ali so v Sloveniji ljudje nezadovoljni v službi? Se pritožujejo nad službo?

V naši DNK je, da ne smemo pokazati, da smo uspešni in srečni, zato predpostavljam, da se večina vsaj dela, kako v službi trpi.

Analizirali smo razvite zahodne države, EU, ZDA in Japonsko, in povsod je opazen trend, kako zadovoljstvo na delovnem mestu vidno upada. Trend kaže, da se ljudje vedno bolj pritožujejo nad pogoji na delovnem mestu. V ZDA je leta 1987 kar 61 odstotkov ljudi reklo, da so srečni na delovnem mestu; leta 2010 je bilo srečnih na delovnem mestu le še 43 odstotkov ljudi. To je očiten upad zadovoljstva na delovnem mestu. Naša analiza je pokazala, da ljudje na splošno zaznavajo vedno večje nelagodje na delovnem mestu.

uroš urbas

Kaj so razlogi za to?

Razloga sta predvsem dva, in sicer vedno bolj kompleksni odnosi in manjša produktivnost, pa čeprav na delovnem mestu preživimo več časa.

Življenje zaposlenih v podjetjih postaja vse bolj zapleteno. Ljudje resnično zelo težko razumejo, kakšen je njihov namen, kaj so prioritete podjetja. Zato se počutijo izključene in izgubljene v njihovi organizaciji.

Življenje zaposlenih v podjetjih postaja vedno bolj zapleteno, imajo vedno več navodil, ki prihajajo iz različnih smeri. Večina podjetij je organizirana po zapletenih metrikah. Navodila, ki jih dobivajo od nadrejenih, pa so si nasprotujoča. Ljudje resnično zelo težko razumejo, kakšen je njihov namen, kaj so prioritete podjetja. Zato se počutijo izključene, izgubljene v organizaciji podjetja. Njihovo vedenje je povsem racionalno: kadar se človek izgubi v labirintu, neha teči, saj ne ve, v katero smer naj gre. Izgubljenost človeka na delovnem mestu nikakor ni povezana s psihološkimi razlogi njegove osebnosti ali z značilnostmi njegove generacije, ampak je posledica konteksta, v katerem dela. To je pač izjemno komplicirano in zapleteno okolje, ki izključuje posameznike.

Drugi razlog za frustracijo na delovnem mestu je, da moramo delati dlje in več, pri tem pa je produktivnost vse manjša. Čeprav se napor povečuje, čeprav na delovnem mestu preživimo vse več časa, naredimo manj. Produktivnost se nikakor ne povečuje sorazmerno s količino časa na delovnem mestu.

Če preživimo uradno osem ur na delovnem mestu, koliko časa je po vašem mnenju zapravljenega za neproduktivne zadeve?

V podjetjih, ki so izgubila svoj smisel, med 40 in 80 odstotki. A treba je poudariti, da 80 odstotkov zapravljenega časa ne pomeni, da zaposleni berejo ali surfajo po internetu, temveč da opravljajo delo zaradi dela, delo, ki nima nobene posebne vrednosti. To so na primer koordinacija sestankov, udeležba na dolgih brezplodnih sestankih, pisanje poročil … Kakšen je smisel, da morate o svojem delu napisati poročilo, da morate utemeljevati, kaj ste počeli med delovnikom in zakaj ste to počeli? To je samemu sebi namen. Načrtujete, pojasnjujete, koordinirate, sestankujete – to je delo zaradi dela. Kadar delate zaradi dela, dobite 80 odstotkov izgubljenega delovnega časa.

Koga kriviti za to?

Menedžerje, ker uporabljajo orodja in metode, ki so bili izumljeni za potrebe podjetij pred sto leti. Poslovni svet je postal bistveno bolj zapleten in kompleksen. Ko so Henryja Forda pred približno sto leti vprašali, ali lahko kupci v njegovi tovarni naročijo tudi roza avto, jim je odgovoril: Seveda, dokler je ta avto črne barve. Si predstavljate, kako enostaven je bil za menedžerje tisti svet, kjer so bili avtomobili samo črne barve? Danes je svet zelo kompleksen: avtomobilisti proizvajajo tudi po 25 različic istega modela. Ampak menedžerji uporabljajo enaka menedžerska orodja pri načrtovanju in vodenju podjetja, kot jih je uporabljal Henry Ford.

Kaj je zdravilo?

Ko menedžerji poskušajo upravljati delovne procese v tem zapletenem svetu pravil, delajo vse manj in manj. Kadar načrtujejo, spreminjajo načrte, pojasnjujejo, analizirajo, takrat ne delajo, ne vodijo svojih ekip, ne usmerjajo svojih zaposlenih, ne postavljajo prioritet. Ti menedžerji ne delajo! Menedžerji, ki opravljajo delo zaradi dela, ne delajo! Manj kot menedžerji delajo, več težav ima podjetje s storilnostjo, istočasno pa je vse več pobud za prestrukturiranje delovnih procesov.

Menedžerji uporabljajo vse več nepotrebnih in preživetih menedžerskih orodij, ki naj bi spodbujala produktivnost in povečala nadzor, obenem pa povečujejo zlasti kompleksnost procesov. Rešitev je le to, da se menedžerje pripelje nazaj k delu. Menedžerji naj spet začnejo delati!

Kaj pa v kompleksnem in zapletenem poslovnem okolju pomeni, da naj začnejo menedžerji delati?

Ko ljudje sodelujejo, povečujejo prostor za iskanje rešitev, takšnih, ki jih individualni zaposleni ne bi zmogel doseči sam.

Naj imajo več avtonomije pri odločanju, večjo avtonomijo pa naj imajo tudi njihovi zaposleni, ampak ne za povečevanje moči svojega silosa, temveč za sodelovanje med oddelki, katerega cilj je večja produktivnost podjetja. Da pa lahko imajo več avtonomije, morajo najprej razumeti, kaj njihovi zaposleni dejansko delajo. Menedžerji zelo dobro poznajo organizacijsko strukturo podjetja, sistem, procese v podjetju, ki ga vodijo. Toda to ne pomeni, da vedo, kaj njihovi zaposleni dejansko počnejo. Poudarjam, dejansko počnejo, ne pa, kar naj bi po njihovem mnenju počeli.

Če menedžerja prosite, da vam razloži, kaj delajo v njegovem podjetju, vam bo najprej narisal organizacijsko strukturo podjetja, nato bo nadaljeval z opisovanjem procesov posameznih oddelkov. Ko jih vprašam, kaj dejansko zaposleni počnejo vsak dan, mi ne znajo odgovoriti. Ker ne razumejo vsebine njihovega dela. Zato je nemogoče, da bi menedžerji dali svojim zaposlenim večjo avtonomijo, saj ne vedo, kaj resnično delajo.

Če menedžerje vprašam, kaj želijo v podjetju spremeniti in zakaj, odgovarjajo, česa njihovi zaposleni ne počnejo. Ampak jaz moram od njih slišati, kaj njihovi zaposleni počnejo, ne pa, česa ne počnejo. Ko jih vprašam, kaj je narobe s tem, kar zaposleni počnejo, spet dobim odgovor, česa ne počnejo. Ne sprašujem jih, česa njihovi zaposleni ne počnejo, kajti ljudje na delovnem mestu vendar nekaj počnejo, svojega dne ne preživijo tako, da nič ne delajo. Zjutraj se zaposleni vendar ne odločijo, da ne bodo nič delali, po kosilu se ne odločijo, da bodo nadaljevali z nič delati. Ljudje delajo in menedžerji bi morali vedeti, kaj delajo, zakaj to delajo in dokler tega ne vedo, ne morejo spremeniti delovnih procesov. Produktivnost podjetja je odvisna od tega, kar ljudje počnejo, ne od tega, česar ne počnejo.

Prepričan sem, da ljudje na delovnem mestu niso leni. So pa podjetja ustvarila okolje, ki ne predstavlja smisla, da bi ljudje namenili svojo energijo in inteligenco za podjetja. Zavzetost za delo je obnašanje, ki odraža racionalno strategijo posameznika.

Kaj je tu krivda podjetij?

Podjetja so ustvarila labirint s kontradiktornimi navodili in usmeritvami, kar zmanjšuje produktivnost zaposlenih. Racionalno obnašanje pomeni, da je kava s sodelavci smiselna poraba delovnega časa. Koga kriviti za to? Nikakor ne zaposlenih, temveč podjetje, v katerem delajo. Če trdimo, da so zaposleni, ki delovni čas preživljajo s sodelavci na kavi, leni, jim delamo krivico, kajti kriviti bi morali okolje, ki ne predstavlja smisla zanje.

Govorim o 80 odstotkih zaposlenih, kajti oni ustvarijo večino dodane vrednosti podjetja, ne pa ekstremi na eni ali drugi strani te krivulje. Izziv za vsakega menedžerja je ravno v tem, kako lahko bolje kot njegova konkurenca ustvari pogoje za teh 80 odstotkov zaposlenih, da bodo svojo energijo in inteligenco usmerili v delo.

uroš urbas

Je agilnost in vitkost podjetij pravi odgovor na zapletenost delovnih procesov?

Če ne spremeniš celotne organizacije, ki bi pripeljala menedžerje nazaj k delu, je to zgolj zamenjava imena, ne pa vsebine. Ne iščite novih imen za to, da boste delali enako kot doslej. Skrivnost uspeha je pač v tem, da je treba pripeljati menedžerje nazaj k temu, da začnejo ponovno delati. Samo zamenjava imena od produktnega vodje do odgovornega za projekt ne spremeni načina dela. Če menedžerji ne bodo razumeli, da morajo začeti delati, bo agilnost podjetij zgolj nova menedžerska religija. Menedžerje je treba pripeljati nazaj k delu!

Kako to doseči?

Spremeniti je treba orodja, ki jih menedžerji uporabljajo pri svojem delu. Nova digitalna orodja zahtevajo nove pristope k vodenju podjetij. Nove tehnologije, kot so na primer internet stvari, masovni podatki, poglobljeno učenje strojev, umetna inteligenca, napredna analiza, niso usklajene z orodji za organizacijo dela v podjetjih. Dokler ne bomo razvili novih menedžerskih orodij, ne bo napredka v produktivnosti. Produktivnost se bo še naprej zniževala, saj ne bo izkoristka tehnološkega napredka. Rešitev je, da menedžerji dobijo nova menedžerska orodja.

Kakšno vlogo ima motivacija v dobi robotizacije in avtomatizacije?

Motivacija je bila učinkovita v fordovski organizaciji, ko je bila produktivnost za tekočim trakom zelo enostavno merljiva. Današnje okolje pa je volatilno, kompleksno, nepredvidljivo. Motivacija je precenjena, saj deluje le v okolju enostavnih in jasnih pravil, ki pa v današnjih kompleksnih organizacijah ne obstajajo. Treba je najti način, da zaposleni v svojem poslovnem okolju bolj sodelujejo, se avtonomno odločajo, komunicirajo, teh sprememb pa ne moremo doseči z orodji za povečanje motivacije.

Kaj je ključno za zaposlene v kompleksnem poslovnem okolju?

Da razumejo namen, smisel, poslanstvo svojega dela. Če ne vidijo smisla svojega dela, lahko zgolj sledijo navodilom. Če uporabljate motivacijo kot menedžersko orodje, potem daste spodbudo tistim zaposlenim, ki zgolj slepo sledijo vašim navodilom. Ampak navodila ne zmorejo vedno učinkovati, če ne razumete duha, smisla vašega dela.

Kako pomembno je, da menedžer zaupa svojim zaposlenim?

Zaupanje je zelo pomembno, vendar menim, da precenjujemo njegov pomen. Zaupanje ne omogoča sodelovanja, ki povečuje produktivnost. Jaz svoji ženi povsem zaupam, vseeno pa imam dilemo, ali naj imava doma dva televizorja. Če imava vsak svoj televizor, nama ni treba sodelovati, ni se nama treba pogovarjati, ni treba usklajevati najinih prioritet. Lahko slediva najinim preferencam, toda to škoduje najinemu odnosu, obenem pa podvaja procese in stroške v najinem stanovanju.

Zakaj je sodelovanje med zaposlenimi tako pomembno za dvig produktivnosti v podjetjih?

Tehnologija je izjemna, a ne bo izboljšala našega življenjskega standarda, če z njo ne bomo znali delati na drugačen način, ne na znan in ustaljen.

Ker sodelovanje povečuje inteligenco, v kompleksnem okolju pa je potrebna večja inteligenca. Ko ljudje sodelujejo, povečujejo prostor za iskanje rešitev. Poglejte, kadar vlak zamuja in če zaposleni med sabo sodelujejo, če obvestijo drug drugega o zamudi, potem je možno najti rešitve, možno je zelo natančno napovedati, kdaj bo vlak kljub zamudi prispel, kako lahko pospešimo vkrcanje potnikov na nadaljnjih postajah ... Sodelovanje daje različne opcije za rešitev težav, pri tem pa zaposleni uporabljajo inteligenco, ki omogoča najboljše rešitve, takšne, ki jih individualni zaposleni ne bi zmogel sam doseči.

Kako naj menedžerji spodbujajo zaposlene k sodelovanju?

Sodelovanje pomeni žrtvovanje, saj je kot tekma, toda če je cilj tekmovalcev zlata medalja, potem so pripravljeni na sodelovanje in posledično na žrtvovanje nečesa. Sodelovanje v podjetju je kot štafeta na stadionu, kjer tim štirih tekačev s pravilno strategijo in sodelovanjem zmaga, pa čeprav kot posamezniki niso najhitrejši tekači. Naloga voditelja pa je, da ustvari smisel sodelovanja. Z uporabo orodij, ki nagrajujejo sodelovanje, menedžer naredi sodelovanje smiselno za vsakega posameznika.

Kakšna je za podjetja organizacijska struktura prihodnosti?

Ključno je, ali zna menedžer organizirati podjetje tako, da posamezni oddelki sodelujejo med seboj, saj to povečuje inteligenco in produktivnost. To je ključno za optimalne rešitve v kompleksnem poslovnem svetu.

Kako po vašem mnenju Tim Cook vodi Apple?

Apple je eno najbolj inovativnih podjetij, vendar se tako kot Amazon, Google ali Facebook sooča z vedno večjo kompleksnostjo. Tehnologija ne bo sama po sebi rešila kompleksnosti. Morali bodo spremeniti način dela. Tehnologija je izjemna, a ne bo dvignila našega življenjskega standarda, če ne bomo znali delati z njo na drugačen način, nikakor pa ne na znane in ustaljene načine.

Nam torej tehnologija olajšuje ali otežuje življenje?

uroš urbas

Poglejte, kako so parni stroj, elektrika ali telefon spremenili naše življenje, vendar smo spremenili tudi način dela. Če znam tehnologijo uporabiti, da bolje razumem svoje stranke, kupce, potem je to uporaba tehnologije na pravi način.

Je pa tudi temnejša plat uporabe tehnologije. Primer: Če pošljete po elektronski pošti vabilo za sestanek 50 sodelavcem, pri tem pa še 20 sodelavcev daste v kopijo elektronske pošte, ali ste s samo enim emailom izkoristili tehnologijo, da olajša vaše življenje, saj ni treba 70 ljudi obvestiti o sestanku na klasičen, časovno zamuden in drag način? Nikakor ne. Tehnologijo ste uporabili le za to, da ste povečali kompleksnost, zapletenost in zmedenost. In to iz dveh razlogov:

Prvič, osnovno pravilo je, da na sestanek ne povabite več ljudi, kot jih povabite, kadar naročite dve pici, saj ostalim na sestanku tratite njihov čas.

Drugič, kaj pa tistih 20 sodelavcev, ki ste jih dodali med prejemnike v vrstico kopija? Njihova udeležba na sestanku je torej opcijska. Kaj to pomeni? Če pridejo na sestanek, s tem sporočijo, da nimajo veliko dela oziroma nimajo nič pametnejšega za početi, kot je udeležba na sestanku 70 ljudi, kjer ne bo sprejeta nobena odločitev, saj v tako velikem številu ne more biti sprejeta nobena odločitev. Če pa ne gredo na sestanek, to pomeni, da jih ne zanima dobro podjetja, da so egoistični in da jim je vseeno za podjetje in njegovo prihodnost. Kaj je torej prava odločitev, naj gredo na sestanek ali ne? Ne vem, ne poznam pravega odgovora, je pa to odraz zmedenosti in zapletenosti kompleksnega okolja.

Kdo je Yves Morieux

Yves Morieux je senior partner globalne svetovalne družbe The Boston Consulting Group, dela v njihovi pisarni v Washingtonu. Je tudi direktor njihovega Instituta za razvoj organizacije, v okviru katerega je razvil koncept za obvladovanje organizacijske kompleksnosti, katere namen je povečanje konkurenčnih prednosti. Koncept je poimenoval Smart simplicity oziroma enostavna preprostost. V soavtorstvu je napisal priročnik za menedžeriranje vedno bolj kompleksnih procesov v podjetjih, naslov je Šest preprostih pravil.