Kognitivna različnost – pot do gotovega uspeha ali nočna mora vodij?

Dejstvo je, da so ljudje v učilnicah višjega izobraževalnega sistema, člani vodstvenih in nadzornih struktur podjetij, člani delovnih in raziskovalnih skupin in vsi drugi, ki tako ali drugače delajo skupaj, čedalje bolj nacionalno, spolno in starostno različni. Vse to terja od posameznikov in vodij določene spretnosti komuniciranja in razumevanja različnosti, čemur se podjetja zadnje čase veliko posvečajo. In tudi prav je tako. Navsezadnje dobro počutje v učnem in delovnem okolju izjemno vpliva na učinkovitost in motiviranost ljudi. Toda da bi nacionalno, spolno in starostno uravnotežene skupine ljudi same po sebi imele večje sposobnost doseganja ciljev in reševanja problemov, ne drži.

Harvardska raziskovalca Alison Reynolds in David Lewis sta kar dvanajst let preučevala, kako učinkovite so nacionalno, spolno in starostno različne skupine ljudi pri reševanju novih, nepredvidljivih in kompleksnih nalog. V več kot stotih preizkusih v različnih državah sta opazovala povprečno 16-članske skupine izvršnih in generalnih direktorjev, študentov MBA, znanstvenikov, učiteljev in najstnikov. Ugotovila sta le to, da so določene skupine izrazito bolj uspešne od drugih, a da ne spol, ne starost, ne nacionalnost ne vpliva na to. Mešane ekipe so bile v enih primerih uspešne, v drugih pa izrazito neuspešne.

Avtorja sta nato pred kratkim s šestimi različnimi preizkusi potrdila, da razliko ustvari kognitivna pestrost. Uporabila sta definicijo kognitivne pestrosti psihiatra Petra Robertsona in njegov model kocke AEM. Kognitivna pestrost, navajata v članku, objavljenem v Harvard Business Review, poenostavljeno pomeni razliko v percepciji in načinu razmišljanja. S tem je metoda AEM, o kateri se med kadrovskimi strategi sploh ne govori veliko, dobila še eno v vrsti znanstvenih priznanj.

Reuters

Raziskava, ki je profesorja Robertsona iz Rotterdamske univerze za aplikativno znanost vodila do oblikovanja te skrivnostne in psihološko zapletene formule, se je začela na prelomu tisočletja, ko je svetovalna družba McKinsey Davidu Thompsonu naročila podrobno preučitev faktorjev uspeha 1700 podjetij, ki so izvedla prvo ponudbo delnic. Kot navaja Robertson v članku How People Contribute to Growth-curves (Kako ljudje prispevajo k krivulji rasti), je Tompson na podlagi preučitve teh ter dodatnih 70 podjetij, ki ustvarjajo milijardo dolarjev prihodkov na leto, kasneje v individualni raziskavi odkril povezavo med osebnostnimi karakteristikami vodij, ki ločijo zmagovalce od poražencev. Robertson pa je na podlagi teh in preteklih psiholoških dognanj oblikoval metodo in vprašalnik, po katerih je mogoče opredeliti posameznike med procesom rekrutacije.

Ne spol ne starost ali nacionalnost ne vpliva na uspešnost podjetja. Kaj torej ene skupine ljudi dela uspešnejše od drugih?

Poglejmo pobliže kocko AEM, s katero so se bralci, ki so bili na razgovoru za zaposlitve podvrženi lahko tudi več ur trajajočim psihološkim testom, ki so na koncu razkrili njihovo barvo – modro, zeleno, rdečo ali oranžno –, morda že srečali. A naj opozorimo, da teorija kocke AEM nikjer ne omenja barv osebnosti, te so kot marketinško popularizacijo teoriji dodali inštituti, ki testiranja izvajajo.

AEM je orodje, navaja Robertson, ki odkrije, do katere faze rasti krivulje prispeva osebnost člana skupine, drugič, ali osebnost vpliva na tehnološko ali komercialno rast podjetja, tretjič, ali osebnost vpliva na rast določenega specifičnega dela krivulje ali pa je bolj usmerjena v integracijo več delov ali celo vseh delov celotne krivulje uspeha.

Je orodje, pravi avtor, ki s pravilnim razumevanjem in upoštevanjem pri razdeljevanju funkcij, zadolžitev in odgovornosti ter oblikovanju in vodenju timov zagotavlja uspešno delovanje organizacij, investitorji pa si z njo lahko pomagajo pri odločitvah, v katero podjetje investirati.

Reuters

Spremembe so stalnica

Preden zamahnete z roko in odvrnete, da ekip in kadrovskih politik ni smiselno oblikovati glede na psihološke profile, ker se ljudje tudi spreminjajo, preberite, kaj o faktorju spremembe pravi Roberson. »V več kot 30.000 primerih v obdobju 12 let smo zaznali le deset odstotkov razlike pri vplivu celotne osebnosti na rast krivulje ter le deset odstotkov spremembe pri tem, ali osebnost pripomore k tehnološki ali komercialni rasti. Od 15 do 25 odstotkov sprememb je v tem časovnem obdobju zaznati pri vplivu posameznika k integraciji delov, a to je pričakovano, saj je ta del osebnosti odvisen od individualnega razvoja kariere posameznika in nikoli ni bil hipotetično zastavljen kot nespremenljiv del.

V Thompsonovi knjigi Blueprint to a Billion lahko najdete podrobno opisan primer Yahooja. Teoriji pa očitno popolnoma ustrezajo tudi ključni ljudje Applovega uspeha – Steve Jobs, Stave Wozniak in Tim Cook. Vsi od omenjenih so bolj usmerjeni k vsebini, nihče ne toliko k ljudem in odnosom, kar se zdi, navaja Robertson, ključno, da lahko razviješ strast do tehnoloških zadev.

Razliko ustvarja kognitivna pestrost. To pomeni razlika v percepciji in načinu razmišljanja.

Teorija ni očitna, saj osebnosti niso vidne na prvi pogled, zato le z bežnim poznavanjem človeka ne moremo določati, kdo je kdo in za kaj je primeren, ampak je za uspešno delovanje teorije treba biti strokovno seznanjen z vsemi njenimi deli in opraviti teste. Recimo, tisti ljudje, ki so se sposobni izjemno poglobiti vertikalno, imajo več težav s povezovanjem z drugimi ljudmi, zato morajo imeti ob sebi ustreznega partnerja ali pa morajo biti na drugačnih pozicijah. Stave Jobs, prodajno uspešen, kreativen, sposoben videti celoto, a obenem tudi zelo vertikalen, je imel izredne težave v komunikaciji z ljudmi, zato je v določenem obdobju – v tistem času o teoriji še ni bilo ne duha ne sluha – intuitivno vedel, da mora za izvršnega direktorja imenovati Johna Sculleyja, nekdanjega direktorja Pepsija. Skozi kariero se je spremenil tako, da je kasneje lahko sam prevzel pozicijo izvršnega direktorja – bil je torej v tistih 15 do 25 odstotkih ljudi, ki jim med kariero uspe spremeniti svoje sposobnosti integracije različnih delov. Tim Cook, prodajni strateški operativec z računalniškim znanjem, se je Applu pridružil konec devetdesetih letih in je po Robertsonovem mnenju odgovoren za Applovo rast krivulje in prodajno eksplozijo. Nikakor pa ni primeren za vodenje Appla, saj nima vizionarske žilice, »zato se poraja vprašanje, kaj se bo zgodilo z inovativnostjo Appla v prihodnjih letih«, je navedel Robertson v članku iz leta 2013. »Odličen prispevek k rasti podjetja v določeni fazi ne sme biti edini razlog, da nekoga kasneje imenujete za izvršnega direktorja,« navaja Robertson. In še, se Cook lahko spremeni? »Inovator ne bo nikoli postal računovodja, in računovodja ne bo nikoli postal inovator, ne zaradi poklica, ampak ker poklica predstavljata maski nad zelo različnimi osebnostnimi karikaristikami, ki so oblikovane v zgodnjem otroštvu, če ne že prej.«

Kakorkoli, uporaba orodja AEM podaja odgovore na tri temeljna vprašanja; kje oseba največ pripomore k rasti, je njen doprinos pri vsebini ali odnosih ter ali je doprinos integracijski ali diverzifikacijski. Da bi se krivulja zrisala v obliki rasti, morate ljudi postaviti na ustrezne pozicije. A tudi če vam uspe sestaviti najbolj optimalne skupine ljudi, to ne pomeni, da se naloga vodij tukaj konča. Namreč kognitivno pravilno delujoče skupine ljudi še ne pomenijo, da med njimi ni konfliktov – morda še več kot pri ljudeh, ki so si izrazito podobni. Zanimivo pa je tudi to, da na uspešnost dvojice specialistično znanje sploh ne vpliva.

Na to opozarja raziskava Ameriškega nacionalnega centra za biotehnološke informacije iz leta 2007, kjer so preučevali povezavo med uspešnostjo in kognitivno raznolikostjo ter strokovnim znanjem članov ekipe. V raziskavi je bilo udeleženih 72 profilov ljudi z različnim kognitivnim, znanstvenim in specialističnim znanjem, njihova učinkovitost pa je bila testirana v visokotehnološkem okolju upravljanja ozračja v kabini vesoljskih plovil – izkušenj iz opravljanja vesoljskih polovil ni imel nihče. Člani so bili deležni enakega štiri- do peturnega individualnega izobraževanja, nato pa sta bili po dve osebi v skupini soočeni z različnimi scenariji napak, ki bi se v vesoljskem plovilu lahko pripetile. Raziskovalci so ugotavljali, kateri pari so bili učinkovitejši, ali tisti z enakimi kognitivnimi profili ali tisti z različnimi, ter kakšne dinamike odnosov so se pojavljale med njimi – način komuniciranja in pogostost konfliktov. Ugotovili so, da le kognitivno različna dvojica bolje razume sistem, kar je pomenilo tudi, da so bolje in hitreje prepoznali napako v sistemu in jo pravilno odpravili. Izkazalo se je, da uspešnost dvojice ni bila povezana z nobenim specialističnim znanjem udeležencev, prav tako ni bilo odstopanja glede pogostosti v konfliktih. Teh je bilo v vseh skupinah sicer malo. Torej, skupine ljudi, ki delujejo skupaj z enakim ciljem, so veliko bolj učinkovite in hitreje rešijo probleme, če imajo različne osebnostne lastnosti, a to ne pomeni, da bo zaradi tega dinamika odnosov med člani skupine tudi lažja.

Reuters

Zaposlovanje po lastnem okusu

Če se vrnemo nazaj k harvardski raziskavi, ki je raziskovala vpliv nacionalnosti, spola in starosti, po letih preučevanja in testiranja različnih skupin pa ugotovila, da šteje le raznolika kognicija.

Tim Cook je odgovoren za Applovo rast krivulje in prodajno eksplozijo, nikakor pa ni primeren za vodenje Appla, saj nima vizionarske žilice, zato se poraja vprašanje, kaj se bo zgodilo z inovativnostjo Appla v prihodnjih letih.

Uspelo jim je identificirati še eno pomembno napako, ki jo delajo vodje pri zaposlovanju in je kulturno pogojena – konformizem. »Ljudje zaposlujemo glede na lastne preference. Želimo sodelovati le z ljudmi, ki razmišljajo in se vedejo tako kot preostali člani ekipe. Ljudje pa po drugi strani tudi ne marajo izstopati. Naše preučevalne ekipe z ljudmi, ki so si v razmišljanju, izražanju in vedenju podobne, so se izkazale za kognitivno manj različne in s tem tudi neuspešne,« navajajo. Kognitivno homogene ekipe so tako po mnenju raziskovalcev manj učinkovite pri iskanju odgovorov na kompleksna vprašanja, v nepredvidljivih okoljih in pri iskanju novih možnosti. »Ko imate opraviti z izrazito homogeno kulturo, kot je, recimo, inženirska, lahko hitro pozabite na pomembnost kondicijske pestrosti. Pomaga, da najprej zagotovite varno okolje, kjer so ljudje najprej lahko zares takšni, kot v resnici so, in ne da se prilagajajo večinskemu mnenju,« še pravijo.

Če vam to ne uspe, pa največjo izbiro kognitivne pestrosti lahko zagotovite tako, da združujete v delovne ekipe ljudi z različnimi specialističnimi znanji, saj imate s tem dostop do več kondicijskih profilov. To v praksi pomeni, da bi bile ekipe sestavljene iz inženirjev, finančnikov, prodajnikov, pravnikov – a z različnimi načini percepcije in razmišljanja.

Razlike med spoloma

Bistvenih razlik med spoloma menda ni. Ženske so sicer nekoliko manj raziskovalno usmerjene in bolj k ljudem, v tem, kdo je bolj sposoben kompleksnejšega analiziranja, torej videti celoten gozd, pa med spoloma ni nobene razlike.

Reuters

Kadri in bitka za talente so osrednja rdeča nit

Letos bo medijska hiša Delo že drugo leto podelila prestižno nagrado. Z velikim gala dogodkom, ki bo 8. novembra na Brdu pri Kranju, bomo razglasili Delovo podjetniško zvezdo 2018. To bo eno od desetih po presoji uredništva in strokovne žirije najboljših malih in srednje velikih podjetij v državi. Z letošnjim projektom iščemo prodorna, inovativna, izvozno in razvojno naravnana podjetja – naše svetilnike na poti do uspeha. Osrednja rdeča nit letošnjega izbora bodo kadri. V ospredje bomo postavili podjetja, ki jih odlikuje izjemna podjetniška energija in ki se zavedajo, da so kadri ključni za njihov uspeh. Skozi polletni projekt se bosta prepletali energija in zmagovalna miselnost, na sklepnem dogodku pa boste zvezde lahko osebno spoznali, si z njimi izmenjali mnenja in vzpostavili pristnejši stik, ki lahko postane tudi vir vašega navdiha.