Kadrovanje postaja marketinška funkcija

Na kadrovskem kongresu v Portorožu sem se spomnila prizora iz serije The Office. Direktor vodji kadrovske službe v papirniškem podjetju naroči, naj poskrbi za uvajanje kulture raznolikosti v podjetju. Ta pripravi predavanje, v katerem razlaga o kulturnih razlikah različnih narodov. Ko je ura pet in se njihov delovnik konča, se vidno zdolgočaseni in nezainteresirani sodelavci hkrati dvignejo s stolov in odidejo iz pisarne, ne meneč se za kadrovika, ki še naprej predava.

Pixabay

Kulture ne morete vsiliti

Da se kulture ne da vsiliti, še posebej pa ne z enostranskim podajanjem informacij, je pokazalo že nešteto primerov v zgodovini, in jih zdaj ne bi naštevali. Tako kot se ne da zapovedati spoštovanja različnosti, enakovredne obravnave med spoloma, zdravega načina življenja, tako se tudi ne da zapovedati angažiranosti na delovnem mestu.

Pixabay

»Zaposleni ne bodo bolj zavzeti, če jim boste to naročili in jim v zameno ponudili korenček, v nasprotnem primeru pa pokazali palico. To so dokazale že neštete raziskave,« je na kadrovskem kongresu v Portorožu poudaril dr. Nikolaos Dimitriadis, strokovnjak za nevroznanost in vodenje.

Raziskava Gallupe je pokazala, da je bilo leta 2013 le 13 odstotkov vprašanih angažiranih pri svojem delu, leta 2016, ko so jo ponovili, je bilo število enako, je prikazal podatke. »Torej je očitno, da prakse, ki jih podjetja vodijo, da bi povečala angažiranost, ne delujejo. Sistem je izključen in popravila niso uspešna.«

Angažiranost in motiviranost se, kot je razložil, dogajata na nezavedni ravni in nista posledica odločitve posameznika. »Tudi če si bo nekdo sam pri sebi rekel: moram biti bolj angažiran, da bom imel višjo plačo, mu to ne bo uspelo. Naši možgani ne delujejo tako. Najboljši prodajalci, ko so jih vprašali, kaj je njihova strategija za prodajo, sploh niso znali obrazložiti poti do svojih dosežkov.«

Kakršno koli kulturo že hočete vzpostaviti v podjetju, morate po Dimitriadisovih besedah razumeti, da ne gre za seznam pravil, ampak za splet različnih dejavnikov, ki jih morajo ljudje prevzeti za svoje. Kako se kadrovskih procesov, ki so del vzpostavljanja kulture, lotevajo slovenska podjetja?

Birokratski del mora biti ločen

Kadrovske službe so še pred desetimi leti, nekatere morda še danes, skrbele za zaposlitvene pogodbe, dopuste, bolniške, v nekaterih primerih celo obračunavale plače. Danes najboljša podjetja pri nas kadrovske oddelke ločujejo na dva dela. Prejemnica priznanja kadrovske menedžerke leta mag. Eva Cvelbar Primožič iz koncerna Kolektor Group pravi, da so to storili že pred leti. En del kadrovske službe se ukvarja s tem, čemur pravi »nujno zlo«, torej s pogodbami o zaposlitvi, prerazporejanjem delavcev, napotitvami v tujino, napredovanji ipd., drugi del pa z razvojem kadrov. »Ta del ustvarja dodano vrednost, prvi ne,« je bila jasna v pogovoru za Svet kapitala.

Pixabay

»Ko sem pred osmimi leti prišla na delovno mesto, je bila kadrovska služba še en birokratski oddelek. Obračunavali smo tudi plače. S sodelavko sva hitro ugotovili, da tako ne bo šlo dolgo, in si neformalno postavili cilj, da bo kandidat ne le vesel, da je bil pri nas na razgovoru, ampak bo na koncu vprašal tudi, ali imamo prosto delovno mesto za njegovo ženo ali prijatelja,« je dejala Lea Tkalec, vodja kadrov pri Lidlu, ki je lani prejel laskavi certifikat Top Employer Slovenija in Top Employer Europe in se lahko pohvali z zavidljivo ponudbo ugodnosti za svoje zaposlene.

Situacija pri nas je pogosto podobna prizorom iz serije The Office. Ko se delovnik konča, se nezainteresirani zaposleni hkrati dvignejo in odidejo iz pisarne, ne meneč se za kadrovika, ki še naprej predava ...

Obe omenjeni podjetji imata odlične postopke ob uvajanju na delovno mesto (onboarding program), ki so ključni za uspešno vključitev sodelavcev v podjetje, a jih poznajo le redka slovenska podjetja. V Kolektorju po besedah Cvelbar Primožičeve novi zaposleni od tri do šest mesecev krožijo po delovnih mestih, da se dobro seznanijo s podjetjem in spoznavajo različne procese, pri tem pa imajo tudi svojega mentorja. Novozaposlene tudi testirajo za osebnostne lastnosti, da vidijo, ali so skladni s kulturo podjetja ter kakšne kompetence imajo, ter teste na nekaj let ponavljajo. »Pogosto se dogaja, da ima, recimo, delavec v razvojnem oddelku odlične vodstvene ali prodajalne sposobnosti. Pri nas se zgodi, da mlajši človek pride k nam kot informacijsko-komunikacijski strokovnjak, na koncu dela v prodajnem oddelku,« pa pravi Tkalčeva.

Pazljivo, kdo pride v ekipo

Naloga kadrovske službe je tako, da ugotovi, kje njihovi zaposleni blestijo, saj je to eden od korakov, da bodo na delovnem mestu zadovoljni in posledično zavzeti. Podjetja se tako zavedajo, da je treba že pri izbiri kadrov posvetiti veliko pozornosti temu, ali se bo oseba vključila v kulturo podjetja, saj, kot smo omenili, se kulture ne da vsiliti. »Pri vsakem kandidatu za zaposlitev se sprašujemo, ali bo ustrezal našemu okolju, bo tukaj srečen in se bo lahko razvijal,« pojasnjuje Tkalčeva.

Igor Stebernak, Petrol: Brez sproščenega delovnega okolja tudi najboljša kadrovska služba ne more najti kadra, ki ga potrebuje.

Ker je v obdobju gospodarske rasti kadre veliko težje dobiti, je že za njihovo privabljanje potrebno veliko kreativnosti. »Veliko konkurenco nam predstavljajo startupi in projekti ICO, kjer podjetja pridobijo od deset do sedemnajst milijonov, s čimer zaposlenim lahko omogočijo bistveno drugačne plače in pogoje kot mi,« je poudaril član uprave v Petrolu Igor Stebernak in omenil, da je poleg linkendina dobra praksa pridobivanja kadrov ta, da za priporočila povprašaš nekdanje zaposlene. Enake prakse se poslužujejo v škofjeloški digitalni agenciji Optiweb. »Kdo, če ne nekdanji zaposleni, najbolj ve, kakšna je naša kultura in kdo bi se dobro vključil vanjo?« se je vprašala Urška Stanovnik, »chief happiness officer« v Optiwebu, ki je na omenjenem kongresu najprej poudarila, da je bil njen naziv – v tujini že čisto uveljavljena funkcija –, ki pa v slovenskem okolju sproža tudi negativne odzive, marketinško premišljena poteza, ki jim je dala večjo prepoznavnost, posledično pa tudi možnost večje izbire pri kadrih.

Urša Stanovnik, Optiweb: Nihče ne bo dal bolj realnega odziva kot tisti, ki so bili s kandidatom v stiku na delovnem mestu. Sprašujem podrejene in nadrejene, ampak komunikacija ob preverjanju mora ostati strogo zaupna.

»Z nekdanjimi zaposlenimi se trudimo ohranjati stike in gojiti dobre odnose. Ko gredo v drugo podjetje novim izzivom naproti, se jim tam odpre nov svet, in če z njimi ostanemo v stiku, tudi tako pridemo do novega kadra. Za priporočila potencialnih kandidatov prosimo tudi vse nove zaposlene v obdobju »onboarding programa«. Pri oglasu za zaposlitev pa je zelo pomembno vedeti, koga naslavljamo. Tako kot v oglaševanju in prodaji tudi tukaj uporabljajo in definirajo profile. »Za vsako delovno mesto natančno opišemo, kdo je naš idealni zaposleni, kje se zadržuje, pojavlja in kako ga ujeti,« je pojasnila Stanovnikova. Za privabljanje kadrov se poslužujejo tudi novičnika, prav tako ustaljene prakse iz marketinga. »Zakaj pri razpošiljanju novic ne bi povabili še na razgovor?« Uporabljajo tudi facebook, tako za novačanje kot za preverjanje kandidatov. Pri zadnjem je po besedah Stanovnikove potrebna previdnost. »Ko preverjamo kandidate, je treba biti zelo pazljiv. Običajno so kandidati že nekje zaposleni, zato moramo pri preverjanju upoštevati zaupnost, ki jo zagotavljamo vsem, ki se prijavijo na naše delovno mesto.« Koga torej sprašujejo? »Nihče ne bo dal bolj realnega odziva kot tisti, ki so bili s kandidatom v stiku na delovnem mestu, sprašujem podrejene in nadrejene, a kot rečeno, mora komunikacija ostati strogo zaupna.«

Pixabay

Stisk roke direktorja potencialnemu kandidatu

Ker na koncu kandidati izberejo delodajalca, in ne obratno, je po besedah Stebernaka zadnji nagovor delodajalca večkrat odločilen pri tem, ali se kandidat odloči priti k njim ali ne. Tudi v Optiwebu se tega zavedajo, zato direktor podjetja že na prvi razgovor pride vsaj za trideset sekund pozdravit kandidata in mu stisnit roko. »Kasneje na preizkusu pa gre s kandidatom na kavo ali sprehod, in to kandidatom zelo veliko pomeni. Marsikdaj ravno to pretehta pri tem, ali se odločijo za nas, saj s tem dobijo občutek, da ne bodo le številka, ampak pomemben člen v družbi.«

Nova podjetja veliko lažje privabljajo kadre kot pa tradicionalna, je poudaril Stebernak iz Petrola. »Mi zelo težko dobimo kadre za področja IT, digitalizacije, sodobnih energetskih rešitev, poslovne analitike, ker ljudje marsikdaj ne vedo, da Petrol ni več zgolj naftna družba,« je dejal. »Glavno pri pridobivanju novih kadrov je komuniciranje strategije, da jim pokažemo, da spremljamo nove tehnologije in sledimo razvoju.« Zaposleni si, kot opaža, najbolj želijo zanimivih izzivov z uporabo sodobnih naprednih tehnologij. »Če bi delovali v starih sistemih, ne bi pridobili nobenega razvijalca programske opreme. Pomembno jim je tudi delo v mednarodnem okolju, možnost napredovanja, možnost strokovnega razvoja, fleksibilnost delovnega časa in sproščenost okolja. Za podjetje s 70-letno tradicijo je to velik izziv.« Sproščeno vzdušje v Petrolu poskušajo vzpostaviti tudi z odprtimi prostori, ki so jih za ta namen uredili v 14 nadstropju stolpnice v Ljubljani. »Tam imamo srečanja s sodelavci in dogodke, kot so spoznajte obrazno jogo, energetska revolucija, blockchain tehnologije ipd., ki potekajo v popoldanskem času in ljudem zelo veliko pomenijo. Brez sproščenega delovnega okolja tudi najboljša kadrovska služba ne more najti kadra, ki ga potrebuje,« je dejal.

Po besedah Stanovnikove je pomemben tudi čimprejšnji povratni odziv po prvem razgovoru. »Danes ne smeš dopustiti zavlačevanja, če nisi hiter, kandidat lahko takoj dobi drugo službo.« Prav tako, pravi sogovornica, dajo kandidatu možnost, da se na njihov odgovor odzove. »Nesprejemljivo je, da kandidat še po dveh mesecih ne dobi odgovora. Vsak, ki se prijavi k nam, dobi v enem tednu povratno informacijo: da je treba še počakati, da je v naslednjem krogu ali da je zavrnjen. Po razgovoru damo tudi vsebinske povratne informacije o pozitivnih in negativnih lastnostih in kandidat tako dobi možnost replike, ker mogoče tudi mi pri njem česa nismo pravilno razumeli. Če ne povemo tega osebno, včasih pošljemo po pošti, ampak vedno jim povemo, zakaj niso bili ustrezni. Zanimivo je, da se nekateri na povratno informacijo odzovejo precej negativno, kar me žalosti, v javnosti pa govorijo, da si odzivov želijo.«

Pixabay

Oddaljenost kraja bivanja ne sme biti več problem

Podjetja morajo v obdobju konjunkture tudi prilagoditi svoje zahteve do kandidatov. Če je bila včasih ena od omejitev oddaljenost prebivališča kandidata od delovnega mesta, danes to ni več ovira in kandidatom, ki živijo v oddaljenih krajih, morajo podjetja omogočati tudi delo od doma.

»Mi, ki smo iz Škofje Loke, si ne želimo, da se naši zaposleni vozijo dve uri v službo in iz nje in bi imeli zaradi tega manjšo izbiro v kadrovskem bazenu. Namesto da bi se s tem omejili, smo se odločili, da lahko zaposleni delajo, od koder koli želijo,« je razložila Stanovnikova.

Po njenih besedah je za pridobivanje kadrov najpomembnejša dobra blagovna znamka delodajalca. V Optiwebu najpogosteje uporabljajo facebook, ker je tam največ njihove ciljne populacije. Zadnje čase se osredotočajo tudi na linkedin, ki je še zelo neizkoriščen kanal. Imajo tudi fizične promocije, dogodke, neprofitne projekte, kjer organizirajo brezplačno izobraževanje o spletnem marketingu, eni od dobrodelnih organizacij pa bodo podarili celotno grafično podobo. »Ko je direktor pred leti ustavil štoparki, ji je po koncu vožnje podaril promocijske nogavičke, ki jih pri nas dobi vsak obiskovalec v podjetju. Ta punca je zdaj po nekaj letih zaprosila za prakso pri nas. Ko smo jo vprašali, kje je izvedela za nas, je povedala o srečanju na avtoštopu in da si je zaradi napisa na nogavičkah pogledala, kaj delamo, in se navdušila nad nami,« pove Stanovnikova in pristavi: »Iz vsega se da narediti dober marketing in ta danes najbolje privablja kader.«

S tem se je strinjal tudi Žiga Vavpotič iz Outfit7. »Blagovna znamka podjetja je bistvena pri privabljanju talentov. Nam na srečo pomaga to, da je imela naša aplikacija že 7,7 milijarde prenosov,« pravi Vavpotič. Trenutno imajo odprtih 45 novih delovnih mest. Tudi oni največ stavijo na to, da se bo kandidat vklopil v kulturo podjetja. »To prakso sta visoko cenila nekdanja lastnika Iza in Samo Login in še vedno ji sledimo, saj se je izkazala za zelo dobro.« Za zaposlene pa je treba skrbeti tudi po tem, ko jih podjetju uspe dobiti, vzgoja novih kadrov, ker stari zaradi slabe kulture odhajajo, je namreč lahko izredno draga in podjetja stane več deset tisoč evrov. Ali kot je ponazorila Sabina Dick, direktorica za kadrovsko področje za osrednjo in vzhodno Evropo pri korporaciji Sap: »Če imate v restavraciji slabo izkušnjo s postrežbo in natakarjem, če je neprijazen in nepozoren, se ne boste nikoli vrnili, pa čeprav je hrana odlična. Enako je v podjetju, lahko je podjetje zelo uspešno, ugledno in ima močno blagovno znamko, a če nima dobre delovne klime, kulture in ekipnega duha, potem zaposleni ne bodo dolgo vztrajali.«

Pixabay

Odhod zaposlenega je poraz za vodjo

V Mikropolu, ki se ukvarja z laboratorijskim materialom in kemikalijami, se zavedajo, kako pomembna je skrb za zaposlene. Tako imajo neomejen plačan dopust, brezplačna zajtrk in malico, domače živali in otroci so na delovnem mestu dobrodošli, imajo prilagodljiv urnik, ki dovoljuje zasebne opravke med delovnim časom, omogočajo delo od doma, organizirajo ekipne dogodke, tematske zabave, enkrat na leto podjetje zaposlenim in njihovim družinskim članov plača smučanje, enkrat na leto pridejo otroci pogledat proces dela, ko je bila stavka javnega sektorja, so organizirali varstvo in najeli varuške, poleti naredijo sladoledni vrt, prirejajo piknike, organizirajo tudi naravoslovne dneve za osnovnošolce itd. Kot je na kadrovskem kongresu poudarila Mirjana Mladič, strokovna sodelavka za marketing, komuniciranje in razvoj kadrov pri Mikropolu, se podjetje zaveda, da je lažje in ceneje skrbeti za že obstoječe zaposlene kot pa se ukvarjati s fluktuacijo delovne sile. »Danes gospodarstvo cveti, kadrov pa ni,« je dejala. Obstoječi delavci so po njenem mnenju najcenejši, »saj poznajo kulturo podjetja, njene posebnosti, obvladujejo svoje delo, so bolj predani in zvesti, lažje jih je tudi motivirati, ker jih bolje poznamo, imajo pa tudi več specifičnega znanja.« Glede na interne ocene podjetja jih vsak novi zaposleni stane 50.000 evrov. Po mnenju Mladičeve pa je odhod vsakega posameznika neposreden dokaz za slabo delo njegovega vodje.

Pixabay