»Imamo odličen izdelek, a ga javnost ne bo nikoli videla«

Ko smo ga ujeli na tekmovanju start-upov PowerUp v Pragi, kjer je nastopal v vlogi osrednjega govornika (kar počne, odkar se je poslovil od družbe Virgin), nam je nanizal nekaj nasvetov sodobnim digitalnim tržnikom in povedal, kako je njegov pogled na svet in potovanja spremenil pred kratkim tragično umrli kuharski genij, pisec in zvezdniški voditelj Anthony Bourdain.

Bili ste del ekipe, ki je ustvarila ameriško letalsko družbo Virgin America. Pri tem je ključno vlogo odigrala tudi vaša digitalna marketinška strategija. Kako?

Če ne bi bilo socialnih omrežij, družbe Virgin America morda sploh ne bi bilo. Ko smo nastajali, je bilo veliko organizacij, ki si niso želele, da bi nam uspelo. V Washingtonu smo bíli dolgotrajno bitko za letalsko licenco. Ko smo vložili prošnjo, so nas zavrnili, in to iz povsem trapastih razlogov, če smem povedati svoje mnenje.

Zakaj je nekdo navdušen nad Cocacolo, drugi pa nadvse ljubi Pepsi? In to tako močno, da se bodo o tem celo prepirali, čeprav v sebi vsi vedo, da gre za eno in isto – malo rjave vode z veliko sladkorja.

V tistem trenutku bi lahko vrgli puško v koruzo in preprosto rekli: »Dali smo vse od sebe, ni šlo.« Kajti še nikdar v zgodovini se do takrat ni zgodilo, da bi Uprava za letalstvo spremenila svojo odločitev. Če je enkrat vlogo zavrnila, je pri tem tudi ostalo. Toda čutili smo, da vsega, kar smo ustvarili, ne moremo kar zavreči. Notranjost našega letala je bila daleč pred konkurenco – to je bil drug svet. V tistem času so bila letala na ameriškem nebu povsem oskubljena, potniki niso uživali nikakršnega udobja. Naše letalo pa je imelo ambientalno osvetlitev, udobne sedeže, dovolj prostora, brezžično povezavo, možnost ogleda filmov na zaslonih za vsakega potnika, prek katerih je bilo mogoče naročiti tudi hrano. To je bilo za tedanji ameriški trg nekaj revolucionarnega. Rekli smo si: »Imamo odličen izdelek, pa ga javnost ne bo nikoli niti videla.«

Kako ste dosegli, da ga je?

Naredili smo spletno kampanjo, v kateri smo ljudem želeli pokazati, česa ne bodo dobili, če Washington našim letalom ne bo dopustil, da bi poletela. To smo naredili s tehnologijo flash (saj vem, danes bi se temu le še posmehovali, ampak takrat je bilo to napredno), da ljudje niso videli zgolj preproste statične fotografije, temveč so si notranjost letala s pomočjo flasha lahko ogledali, kot da bi zares stopili v naše letalo. Doživeli so, kakšen bi bil občutek, če bi lahko poleteti z letalom Virgin America v resničnem življenju.
Ljudi smo ob tem prosili, naj nam pomagajo – naj naslovijo svoje pritožbe politikom, ki jih zastopajo (tako na lokalni kot na nacionalni ravni) in Upravi za letalstvo. Naj jim povedo: »Hočemo, da Virgin America poleti na ameriškem nebu.« Dejali smo jim: »Amerika, če ne boš zdaj povzdignila glasu, nikoli ne boš dobila takšnega razkošja na letalih.«

Shutterstock

In Amerika je povzdignila svoj glas …

Da, odziv je bil izjemen – 75.000 ljudi je to zares storilo in to nam je dalo zagon, da smo sprožili veliko kampanjo z geslom: »Pustite Virginu America leteti!« Kampanja je odmevala v medijih po vsem svetu in mislim, da lahko brez lažne skromnosti rečem, da smo naredili najmočnejšo digitalno kampanjo do takrat. Ljudi smo dvignili na noge. In Virgin America je bil prvi primer v zgodovini, ko je Urad za letalstvo spremenil svojo odločitev; zavrnjeno prošnjo je sprejel v ponovno obravnavo in nato podelil licenco. Rad si domišljam, da je pri tej monumentalni zmagi pomembno vlogo igrala naša digitalna kampanja.

Iz Virgina America ste nato prešli v ekipo, ki je skrbela za podobo celotne družbe Virgin. Kaj ste delali drugače od drugih, da ste bili tako uspešni?

Drži, Richard Branson me je prosil, da sem prevzel spletno strategijo za celotno skupino Virgin, kar je bila izjemno zahtevna naloga. Kako sploh povezati v eno podobo tako veliko družbo, ki je imela pod svojim okriljem nešteto različnih dejavnosti – od letalskih družb, spleta, televizije, železniškega prometa, zdravstvenih storitev in skoraj še vsega, kar obstaja vmes; več kot 300 različnih poslovnih operacij po vsem svetu. Osnovna težava za nas je bila, kako ohraniti doslednost prek celotne blagovne znamke – enako zadovoljiti pričakovanja kupcev na vseh ravneh. Potrošniki morajo vedeti, kaj lahko pričakujejo od tebe, in to tudi vsakič dobiti. Ne glede na to, katero tvojo storitev uporabljajo. Pri usmerjanju pričakovanj kupcev so nam izjemno koristila spletna orodja in socialni mediji.

V kakšnem smislu?

Na svetu ni veliko družb, ki imajo tako raznovrstne posle pod eno blagovno znamko, zato nam je neposreden stik s strankami na socialnih omrežjih omogočil, da smo jih usmerili na tiste naše oddelke, ki bodo znali zadovoljiti njihove potrebe. To je bilo tudi orodje, s katerim smo jim predstavili dele naše družbe, ki jih še niso spoznali. Predvsem pa smo se na ta način povezali z našimi strankami na vseh ravneh. V njih smo zbudili strast. To je bila izjemno zahtevna naloga in mislim, da sem dobro opravil svoje delo.

To vam je očitno odlično uspelo, zdi se, da je Virgin pri potrošnikih vedno vzbujal naklonjenost in lojalnost. Kako ste to dosegli?

Strankam je res mar za Virgin, ker je Virginu zares mar za stranke. Richard Branson je bil vse od začetka močen zagovornik stališča, da morajo biti stranke vedno postavljene na prvo mesto, to me je pri njem izjemno navduševalo. Zagovarjal je pristop, po katerem morajo stranke vedno dobiti pošteno vrednost za svoje plačilo. To je bil na začetku pravzaprav poslovni model gradnje družbe Virgin – vstopala je v sektorje, za katere je bil Branson prepričan, da podjetja strankam ponujajo premalo. Letalske družbe in železniški promet v Veliki Britaniji sta odlična primera takšnih industrij. Branson je tu videl priložnosti, saj je bil prepričan, da obstoječe družbe ponujajo potrošnikom slabe storitve, ker imajo tako velik del trga, da jim posel lepo teče, tudi če potrošniki niso zadovoljni – druge izbire tako in tako nimajo. Ta skrb za kupce je Virginova skrivna sestavina, in čeprav že deset let nisem več pri tej družbi, to še vedno čutim in njihove storitve se me še vedno dotaknejo.

Ko to govorite, se vam na obrazu vidi, da do družbe še vedno gojite močna čustva.

Seveda, jasno! Ko pomagaš zgraditi veliko družbo iz nič, ti ostane blizu za vedno. Virginu America sem se pridružil, ko je bila šele ideja. Nismo imeli letal, nismo imeli denarja, nismo imeli licence za letenje. Ko sodeluješ pri takšnem projektu, te to za vedno zaznamuje in vedno prikliče čustven odziv.

Pripovedujete, kako ste družbo zgradili iz nič, a žal od nje niti ne bo nič ostalo. Prav pred kratkim je družbo Virgin America prevzela oziroma, bolje rečeno, kar pojedla družba Alaska Airlines. Kaj menite o tem?

(Obraz mu vidno upade). Strlo mi je srce. Ameriški letalski potniki so s tem izgubili nekaj čudovitega, ker bo Virgin America povsem izginila. Ne bo tako kot v Nemčiji, kjer German Airlines še vedno obstaja, čeprav je del družbe Lufthansa. Mislim … (Za hip utihne in razmišlja.)Previdno izbiram besede, ker ne smem reči vsega, kar imam na koncu jezika. Mislim, da je žalostno, da je ena letalska družba na ameriškem nebu manj, mislim, da bodo potrošniki s to potezo izgubili. Zdaj imate štiri družbe, ki obvladujejo 85 odstotkov trga. To ni dobro.

Shutterstock

Za Virgin America tako ne ostaja ničesar.

Virgin America izginja, a ne drži, da za njim ne ostaja ničesar. V desetih letih obstoja te družbe nam je uspelo drastično izboljšati raven storitev na ameriškem letalskem trgu.

Dobro idejo ima lahko vsak, a še tako dobro idejo bo slaba ekipa zavozila.

Ponudili smo toliko boljšo storitev, da druge družbe niso imele izbire, kot da so tudi same močno izboljšale svojo ponudbo, saj bi v nasprotnem primeru povsem zaostale. Danes je v Ameriki letenje povsem prijetna izkušnja, pred Virginom Atlantic pa vam povem, da je bila grozna. In tu je Virgin America odigral ključno vlogo. Ko potrošniku enkrat predstavite višjo raven storitve, začne to pričakovati in to postane standard za vse. Če bo to zapuščina Virgina America, bom zadovoljen. No, ne še takoj, sčasoma – ko bo poniknila bolečina, ki jo zdaj čutim ob izbrisu imena Virgin America iz sveta letalstva.

Kako ste prešli iz digitalnega marketinga v vaše sedanje delo govornika na velikih dogodkih?

Povsem po naključju. Ko sem bil še v Virginu, je moj prijatelj v Londonu organiziral konferenco. In v zadnjem trenutku mu je glavni govornik odpovedal. Poklical me je in mi rekel: »V Virginu delaš zanimive stvari, prosim, pridi in deli to z našim občinstvom.«
Res sem prišel – priletel sem naravnost iz New Yorka na londonski oder in začel pripovedovati zgodbe. Ljudje so se zabavali ter smejali in takoj sem začel uživati. Ugotovil sem, da je to čudovito delo, pri katerem lahko z mnogimi deliš odlične zgodbe in primere dobre prakse, za katere si želiš, da bi se razširile po vsem svetu.

V prejšnji in sedanji službi ogromno potujete. Si krajšate čas na potovanjih z branjem? Imate najljubšo knjigo?

Težko izberem eno, zato bom naštel dve knjigi, ki sta me zaznamovali. Navdušil me je Tom Peters, ameriški poslovni svetovalec in pisec. Sredi devetdesetih je objavil knjigo The Pursuit of Wow!. Zelo nenavadna knjiga, celo za danes, kaj šele takrat. Nikakor nima osnovnega ogrodja v smislu enakovrednih poglavij ... Namesto tega je morda eno poglavje dolgo dvesto besed, drugo pa dva tisoč. Znotraj tega pa polno nametanih idej, misli, medmetov ter zgodb o tem, s čim so ga ljudje navdušili, pa naj bo to na osebni ali poslovni ravni. Po mojem mnenju prav ta knjiga predstavlja prelomnico med načinom, kako smo vedno delali stvari, in mnogimi mogočimi načini, kako jih lahko delamo – še posebno v dobi interneta. Še danes se vračam k tej knjigi. Čeprav je stara že več kot četrt stoletja, so njeni nauki še danes neverjetno močni in relevantni.

Pa druga knjiga?

Drugo knjigo je napisal Anthony Bourdain. Mimogrede; res sem bil zlomljenega srca, ko sem izvedel, da je zapustil ta svet. S svojim delovanjem me je zares navdihnil. Ne zgolj s knjigami in oddajami, temveč s filozofijo popotništva, ki naj deluje kot sila za dobro. Izzval je moje pojmovanje tega, kaj potovanje je. Ni zgolj iskanje dobrega craft piva ali odlične kave po vseh mestih sveta v restavracijah, ki so si podobne kot jajce jajcu. Pravo potovanje pomeni, da se ustavite ob majhnih lokalčkih, poskusite ulično hrano, spregovorite z lokalnimi ljudmi – kajti oni so tisti, ki prinašajo mestu življenje. Če je mogoče, jeste z njimi, jeste hrano, kakršno jedo oni. Tudi če ne govorite istega jezika – nasmeh ob prvem grižljaju in pogled vas z ljudmi lahko poveže močneje kot pogovor. S takšnim pogledom na potovanje je Anthony Bourdain spremenil moj pogled na svet in v resnici tudi moje življenje.
Vrhunska je njegova knjiga Kuhinja: strogo zaupno (Kitchen Confidential), ki ga je proslavila in je zares izjemen primer, kako pokazati, kaj se dogaja v ozadju. Dvignil je pokrovko nad industrijo, ki nam je kot potrošnikom vsem blizu, a o njej v resnici nismo vedeli prav veliko. Radi imamo bele prte in lepe lestence, a nismo želeli vedeti, kaj se dogaja pet metrov stran od nas, kjer je ogenj in bes, kot bi rekel Anthony. In kjer je skupinica ljudi, ki v resnici sovraži vse tiste goste na drugi strani stene. Odkritega prikaza takšne dinamike od takrat ni še nikomur uspelo ponoviti. In tudi k tej knjigi se vedno vračam, ker je neponovljiva in vsebuje mnoga razodetja, tudi za marketinške stratege. Prikazuje razliko med ljudmi, ki snujejo obljube blagovne znamke, in tistimi, ki nato te obljube izvršujejo.

Kako zmanjšati to razliko in poskrbeti, da so zaposleni dobri predstavniki blagovne znamke?

To bi se morali vsi spraševati! Kot blagovna znamka se ne morete ponašati z ugledom in obljubo strankam, če vaši zaposleni, vaša prva bojna linija, ne verjame vanjo. Zaposleni, ki pridejo v stik s strankami, so vaši najpomembnejši ljudje. Oni so tisti, ki obljubo vaše blagovne znamke izpolnjujejo – ali pa je ne.

Če pišem podjetju na twitter, pričakujem od njih odziv v doglednem času. Torej v nekaj minutah.

Če ne verjamejo v obljubo, ki jo prodajate kupcem, ne bodo zmogli dobro delati. V Virginu America smo prav vsakega novega zaposlenega, ne glede na to, ali je direktor ali kontrolor vozovnic, in ne glede na to, ali bo delal s strankami ali ne, poslali na delavnico o blagovni znamki. Tam smo šli z vsakim posebej v globino in se spraševali, zakaj so nam nekatere blagovne znamke blizu in druge ne, zakaj se nas nekatere dotaknejo in druge ne. Zakaj je kdo navdušen nad kokakolo, drugi pa nadvse ljubi pepsi. In to tako močno, da se bodo o tem celo prepirali, čeprav v sebi vsi vedo, da gre za eno in isto – malo rjave vode z veliko sladkorja. Ljudje so se na delavnici odprli in na koncu so vedno razumeli, zakaj je treba blagovno znamko, za katero delaš, negovati in razvijati. Zaposleni so tisti, ki so prvi glasniki vaše blagovne znamke. V roke jim izročate ključe kraljestva.
In v Virginu smo tako vedno dobili zaposlene, ki niso le z lista brali naših zavez strankam, temveč so vanje iskreno verjeli in jih s strastjo predajali naprej našim potrošnikom. Dokler si v teh obljubah zvest tako zaposlenim kot strankam, tvoja blagovna znamka lahko svobodno raste. Nenavadno se mi zdi, da to še vedno zmore konsistentno delati le nekaj podjetij.

Kakšen je torej vaš nasvet podjetjem za digitalno strategijo v današnjem času?

V zadnjih treh, štirih letih smo bili priča velikemu zasuku moči med blagovno znamko in potrošniki. Pred tem je bila večina moči v rokah blagovnih znamk. In mnoge so zaradi tega pozabile, da so potrošniki ljudje. Za vsakim klikom, za vsakim nakupom stoji človek s svojo osebnostjo, čustvi in razmišljanjem. In potrošniki pričakujejo, da se jih obravnava kot ljudi, kot posameznike, in ne zgolj kot številke. Ker imamo v današnjem svetu tako rekoč vsak trenutek pri sebi v žepu zmogljive napravice za dostopanje do vsega, potrošniki zahtevamo, da so nam podjetja na voljo 24 ur na dan sedem dni na teden. Če pišem podjetju na twitter, pričakujem od njih odziv v doglednem času. Torej v nekaj minutah. Če se to ne zgodi, jim je spodletelo. Pustili so me na cedilu. In ne le to. Potrošnik danes pričakuje, da lahko sam izbira platformo, po kateri komunicira s podjetjem. Morda je to twitter, facebook, snapchat, morda klicni center ali elektronska pošta. In da je za podjetja še težje, pričakuje tudi, da lahko prosto prehaja z ene platforme na drugo kadarkoli sredi pogovora. Na primer sproži problematiko na twitterju, nato pokliče v klicni center in nadaljuje reševanje težave od tam naprej, kjer se je na twitterju ustavilo, ne ponovno od začetka. In podobno pri drugih procesih – na primer želi začeti nakupovati na spletu, nato pa stopiti v trgovino in nakup dokončati. To mora vse teči kot namazano. To je prava digitalna strategija. Zgolj to, da imate vzpostavljene različne digitalne kanale, ni še nikakršna strategija. Da ne omenjam primerov, ko digitalni kanal obstaja, a na njem potrošnik ne dobi nobenega odgovora. To je kriminalno! Tega ne moreš početi. A še vedno mnoge družbe delujejo tako. To je noro in sčasoma se jim bo maščevalo. Potrošniki želijo biti upoštevani, želijo čutiti pristen človeški stik ob obračanju na blagovno znamko, čeprav gre za ogromno mednarodno korporacije.

Shutterstock

Smo na tekmovanju start-upov. Bi se korporacije morale bati start-upov?

Kratek odgovor je: ne. Vsaj ne nujno. Start-upi imajo nekaj prednosti, toda ob vseh trenutnih platformah so vsi na tem, da lahko v ponedeljek trgu ponudijo nov izdelek, v petek pa že imajo konkurenco. Vendar je to dobro za vse, sprejeti je treba le mentaliteto konstantnega inoviranja. Ves čas se je treba razvijati, nikoli se ne smeš ustaviti, pa če izdelek razvijata dva človeka ali dva tisoč ljudi. Na neki način smo imeli na velikane podoben vpliv mi v Virginu America, ko smo začeli. Toda to je zgolj pozitivna spodbuda, ki te sili k izboljšanju produkta in pomaga velikim podjetjem, da ne postanejo samozadovoljni in ne zaspijo na lovorikah.

Tudi sami stopate v vode angelskih investitorjev. Nam za konec zaupate še vaše vodilo pri izbiranju primernih projektov za investicije? Vas prepričajo dobre ideje?

Ne, dobro idejo ima lahko vsak, a še tako dobro idejo bo slaba ekipa zavozila. Ideja zame ni glavni kriterij. Zanima me predvsem ekipa in njihove sposobnosti. Dobra ekipa lahko tudi slabo idejo preoblikuje in iz nje nekaj ustvari, slaba ne bo naredila ničesar ne glede na idejo. Bomo videli, kako bi se mi takšna strategija obnesla.