Tadej Čoroli, Zavarovalnica Triglav: Uspeh ni posledica enkratne spremembe

Tako v Sloveniji kot po svetu poznamo podjetja, ki so bila še pred petdesetimi leti uspešna, danes pa jih ni več. Toda nekatera so preživela. Obrnili smo se na slovenska podjetja, ki svojo pot utirajo že vsaj stoletje. Zanimalo nas je, kako jim uspeva, kaj je vir njihove podjetniške moči in s kakšnimi ukrepi se zdaj prebijajo skozi koronakrizo.

Član uprave Zavarovalnice Triglav (ustanovljene leta 1900) Tadej Čoroli, zadolžen za štabno Službo za inovacije in digitalizacijo poslovanja ter za službi  odnosi s strankami in marketing pravi, da primerjave in učenje iz primerov v preteklosti lahko v takih okoliščinah prihranijo marsikatero zagato.

Na evrskem območju je marec prinesel močno krčenje aktivnosti v storitvenih panogah, saj je sprva občutnemu upadu sledil popoln zastoj aktivnosti. Kako posledice čutite danes in kako menite, da jih boste v prihodnje?

V trenutnih zahtevnih razmerah epidemije naše poslovanje poteka neprekinjeno, izvajanje storitev pa je prilagojeno posameznemu trgu. Pri delu uporabljamo rešitve, ki smo jih v zadnjih letih vzpostavili v strateško razvojnih procesih, predvsem uvajanje vsekanalnega prodajnega pristopa do strank in digitalne rešitve za oddaljeno in brezpapirno poslovanje. V trenutnih razmerah epidemije in stanja finančnih trgov skrbno in celovito upravljamo tveganja, kako bo kriza vplivala na letošnji obseg poslovanja in rezultate, pa bo med drugim odvisno tudi od njenega trajanja.



Podjetje je preživelo obe svetovni vojni, borzne zlome, veliko depresijo, recesije in gospodarske krize. Kako se vam je uspelo prebiti skozi turbulence? Kaj je tisto »skrito orožje«?

Čeprav imamo trdne temelje, ki izhajajo iz naše tradicije, se zavedamo, da ne smemo zaspati. Zato je pomembno, da stremimo k dinamičnosti in vpeljavi sodobnih načinov poslovanja, saj lahko le tako primerno nagovarjamo potrebe vseh naših deležnikov. Pri tem so v ospredju naša zaupanja vredna blagovna znamka, naša dolgoročna usmerjenost in vlaganje v trge oziroma odnose z deležniki ter skrb za doseganje ekonomije obsega in povezanosti znotraj našega portfelja strank. Vzporedno pa je pomembno: razvit sistem večkanalnega pristopa k strankam, ki temelji na močni lastni prodajni mreži, široka paleta kakovostnih zavarovalnih in povezanih storitev ter hitro reševanje škod.

Kaj je tisto najpomembnejše, kar ste v podjetju spoznali med prebijanjem skozi težke čase? Ste morda razvili kakšen vzorec? Denimo gibanje odhodkov in dohodkov po vsaki gospodarski krizi ali kaj podobnega?

Zavedamo se izzivov našega poslovnega okolja in se jim sistematično prilagajamo, kar odraža tudi naša strategija, ki smo jo osvežili pred dobrim letom dni. Ta v ospredje še bolj postavlja osredotočenost na stranko, nadaljnji razvoj organizacije in kulture skupine v še bolj sodelovalno in agilno ter zagotavljanje dolgoročne stabilne donosnosti poslovanja in povečevanje vrednosti Skupine Triglav. Kot zavarovalnica z močno tradicijo dokazujemo, da dobri poslovni izidi in konsistentna rast, ki pozitivno prispevajo k razvoju širšega gospodarskega prostora, niso posledica enkratnih sprememb. Nasprotno, nepretrgoma je treba vlagati v razvoj, znanje, inovativnost ter ustvarjati spodbudno in varno okolje. Na takšnih temeljih je lažje premagati tudi izzive, s kakršnimi se soočamo v trenutnih kriznih razmerah.

Kako se po vaših izkušnjah odzovejo zaposleni? Morda kdo, ki je bil prej bolj tiho, v takih trenutkih nastopi odločno in se izpostavi oziroma obratno?

Situacija, zaradi katere trenutno delamo na drugačen način, kot smo bili vajeni, nas postavlja pred nove izzive, ki pa jih s skupnimi močmi primerno obvladujemo. Navkljub izredni dinamiki razvoja zahtevnih razmer nam je kot ekipi, ki šteje več kot 5200 sodelavcev, uspelo vzpostaviti način delovanja, s katerim kar najbolj zagotavljamo izvajanje procesov na oddaljeni način. Zahvaljujoč trudu celotne ekipe, menimo, da delo poteka dobro, pokazali sta se naša medsebojna usklajenost in hitrost odzivanja na potrebe oziroma želje strank. Temu pritrjujejo odzivi sodelavcev, ki sporočajo, da s skupnimi močmi znamo pristopiti k premagovanju te zahtevne situacije, in ne nazadnje izkušnje naših strank. Prizadevamo si, da se sproti odzivamo na morebitne težave in iščemo rešitve v tej krizi, s katero se tudi naša skupina sooča prvič.

Finančno-gospodarska kriza, ki je v letih 2008/09 zajela tako rekoč vse svetovno gospodarstvo, je močno zamajala tudi slovensko. Številni gospodarski subjekti so zaradi dolgoročne plačilne nesposobnosti ugasnili v insolvenčnih postopkih, rodili so se nekateri novi, tisti, ki so preživeli, pa so se okrepili. S kakšnimi ukrepi ste omenjeno krizo preživeli vi?

 Strateške usmeritve, ki so nas v zadnjih letih vodile pri razvoju, so pripomogle, da nam naše aktivnosti uspe primerno prilagajati. Uvajanje vsekanalnega pristopa do strank, vpeljava sodobnih digitalnih izboljšav za oddaljeno in brezpapirno poslovanje, skrb za sodelavce ter oblikovanje agilne in sodelovalne kulture so le nekatere od tistih, ki so nam v izrednih razmerah v pomoč.

Povsod po svetu so gospodarske oči uprte v državo. Seveda tudi pri nas vsi budno spremljamo, kakšni ukrepi za ublažitev krize so že na voljo in kateri se še pripravljajo, a ne glede na to bo novi virus pustil hude posledice. Kaj menite vi?

Verjamemo, da se država trudi in išče rešitve, ki ustrezno odgovarjajo izzive razglašene epidemije in posledice, ki jih bo ta prinesla. Zato bo pomembno, da poleg kratkoročnih ukrepov dosežemo kot družba soglasje o dolgoročnih vidikih spoprijemanja z nastalo situacijo, za kar pa je ključen konstruktiven in vključujoč pristop pristojnih institucij.

Kakšni so vaši recepti za zmago v hudih krizah in kaj lahko svetujete drugim? Katere so najbolj nujne poteze, ki ji je treba narediti, in kakšen bi moral biti način razmišljanja podjetnikov – dolgoročno kljub krizi ali gasiti požar kratkoročne neugodne situacije?

Ne glede na obdobje v času krize se zdaj kaže pomen koordinacije in doseganja poenotenega, uravnoteženega in ažurnega upravljanja komunikacije, izmenjave mnenj in pogledov. Izredna dinamika razvoja dogodkov in nenehne nove okoliščine zelo vplivajo na sprejemanje odločitev, ki tako niso nujno že (do)končne. V kratkem časovnem oknu nekaj ur je pomemben preudaren razmislek tudi o dolgoročnejših vplivih in možnostih, pri čemer se pod dolgi rok lahko razume tudi le nekaj dni. Zato je trud, da se poskuša razumeti čim širšo sliko, hkrati pa z manjšimi in postopnimi koraki naslavljati tekoče izzive, lahko ključen.

Kaj za vas pomeni dober krizni menedžment? Kako se ga lotiti? Lahko navedete primer dobre prakse?

Upravljanje kriznih razmer zahteva hitro proaktivno sprejemanje odločitev in ukrepanje. To pomeni, da ima (uspešna) organizacija nastavljene sisteme in način delovanja v kriznih razmerah, ki jih na primer definira načrt zagotavljanja neprekinjenega poslovanja in pokriznega ukrepanja. Primerjave in učenje iz primerov v preteklosti lahko v takih okoliščinah prihranijo marsikatero zagato. Ob tem mora krizni menedžment dati velik poudarek tudi komunikaciji z vsemi deležniki, da bi razumeli nastalo situacijo in aktivnosti, ki jih organizacija izvaja, da upravlja to situacijo in skrbi za okrevanje po koncu krize.

Zakaj imamo v Sloveniji manj stoletnikov med podjetji kot druge države?

Tadej Čoroli, Zavarovalnica Triglav: Če je tako, je morebiti eden od razlogov, da je Slovenija še razmeroma mlada država v naši novejši zgodovini. V zadnjih desetletjih prehajamo skozi faze družbeno-ekonomskega razvoja na drugačen način in z drugačno dinamiko. To odseva tudi v gospodarskem okolju, v katerem delujemo, in pri razvoju subjektov v našem prostoru, ki jim je uspelo graditi na temelju tradicije in jo povezovati s sodobnostjo, da lahko izpolnjujejo svoje poslanstvo tudi v modernejših časih.
Kaj mora razviti podjetje, da doseže lepo tradicijo, trdnost, stabilnost?
Nisem stoodstotno prepričan, da to drži, vendar menim, da je lastništvo pomemben dejavnik. Nekje sem zasledil, da imajo najdaljšo tradicijo podjetja v družinski lasti ali vsaj pretežni družinski lasti. Večina jih deluje v tradicionalnih dejavnostih, Merkur denimo v trgovini, ki je ena najstarejših.

Tadej Čoroli, Zavarovalnica Triglav: Zaupanje. V zavarovalništvu je zaupanje najpomembnejše. Po mojem še bolj kot v kakšni drugi panogi. Zavarovalnica namreč danes daje obljubo in zavezo, da se bo v zameno za sedanji vložek zavarovanca v prihodnosti odzvala in izpolnila dogovorjeno obljubo. Torej, da bo, če bo nastala potreba, poravnala škodo. Zavedanje, da je ohranjati zaupanje težka in dolgoročna naloga, je pri tem ključno.