Kriza je zgolj povod za vnovično življenje

Več kot 33.000 tamkajšnjih podjetij je starejših od sto let. Kakšni so japonski poduki glede dolgotrajnega obstoja? Prvi je zagotovo ta, da je kriza zgolj povod za vnovično življenje.

Ko so Šigemicuja Konga poklicali na japonski dvor, se je po Japonski šele začela širiti nova vera. Verska vojna med dvema klanoma, Mononobom, ki se je zavzemal za prevlado šintoizma, in Sogom, ki se je navduševal nad budizmom, se je končala z zmago slednjega in princ Šotoku, veliki politik v obdobju Asuka in regent, ki je služil pod cesarico Suiko, se je navdušeno lotil novega dela.

Zgraditi je bilo treba veliko budističnih templjev in cesarski dvor se je zato obrnil na Konga, priseljenca iz Koreje, spretnega mizarja in priznanega graditelja templjev. Najprej so mu zaupali gradnjo templja Šiteno-dži v Osaki, nato pa so se naročila vrstila drugo za drugim in korejskemu mojstru je kmalu postalo jasno, da mora delo organizirati na veliko. Leta 578 je ustanovil družinsko podjetje in računal, da bo v njem imelo delo še nekaj naslednjih generacij.



Najbrž si takrat še v sanjah ne bi mogel predstavljati, da bo družba z njegovim imenom delovala 1428 let. Če ga ne bi napadel virus prezadolženosti, bi morda lahko še danes opazovali, kako se Kongo Gumi spopada z že kdove katero krizo, vpisano v njegove anale. Zdi se, da ga sedanja pandemija sama po sebi ne bi zlahka spravila na kolena.

V tem podjetju so zelo dobro vedeli, kako se je treba spopadati z epidemijami, saj so imeli v času, ko so leta 737 črne koze pokosile skoraj tretjino japonskega prebivalstva, za seboj že več kot četrttisočletno zgodovino. Obstali so tudi po reformaciji v obdobju Meidži v 19. stoletju, ko je poskušalo cesarstvo s svojih otokov pregnati budizem, s tem pa tudi njihovo ključno dejavnost. Med drugo svetovno vojno je družba preživela tudi štiri silovite bombne napade na Osako, kjer je imela sedež.

Domovina šinisejev

Kongo Gumi pravzaprav obstaja še danes, in sicer kot podružnica gradbenega konglomerata Takamatsu Ltd., ki je bil s svojimi 89 leti obstoja pravi malček, ko je leta 2006 kupil najstarejšo japonsko družbo in svojo dejavnosti razširil še na gradnjo templjev.
Pri vsem tem je zanimivo vprašanje, zakaj je ravno Japonska domovina velikega števila šinisejev, kakor se imenujejo družbe, starejše od sto let. Glede na to, da živimo v časih, ko se vse panoge poslovanja srečujejo z mučnimi občutki krhkosti in minljivosti, je morda prav zdaj priložnost, da se poglobimo v japonsko umetnost obstajanja in premagovanja vseh mogočih kriz.

Ko je Banka Koreje leta 2008 – ki je bilo leto finančne katastrofe – po vsem svetu preštela družbe, starejše od 200 let, se je izkazalo, da je bilo takšnih 5586 in kar 56 odstotkov jih je delovalo na Japonskem. Lani je banka Teikoku naštela več kot 33.000 japonskih podjetij, starejših od 100 let. Na tem seznamu so bili najstarejši hotel na svetu, ki od leta 705 deluje v Jamanašiju, slaščičarna v Kjotu, ustanovljena leta 1000, gradbeni velikan Takenaka v Osaki, ki je bil ustanovljen leta 1610, in celo globalno znane družbe, kot sta Suntory in Nintendo, ki sta bili ustanovljeni ob koncu 19. stoletja. Da ne govorimo o Cun Tea, najstarejši čajnici na svetu, ki deluje v predmestju Kjota. Odprli so jo davnega leta 1160.

Pri vsem tem bi težko našli deželo, katere zgodovina bi bila natrpana s toliko naravnimi katastrofami, epidemijami, vojnami in pustošenji kot japonska. Pa vendar, ne potresi (ki jih na Japonskem otočju vsako leto zabeležijo več kot 1500) ne bolezni (ki so z vsega sveta prihajale v ritmu, s katerim se je dežela vzhajajočega sonca odpirala drugim deželam), pa tudi ne dva jedrska bombna napada leta 1945 in ena največjih jedrskih kriz, ki sta jo leta 2011 izzvala cunami in poškodba jedrske elektrarne Fukušima, niso ogrozili dolgoživosti njenih podjetij.



Na temo šinisejev (kar dobesedno pomeni »stara trgovina«) so potekale številne raziskave, pri čemer je bilo mogoče mnoge poduke izluščiti iz njihove filozofije poslovanja. Vsekakor je ena od njihovih skupnih lastnosti družinska linija, ki poteka skozi stoletja. V številnih primerih je prav ta pomagala pri ohranjanju trdnosti družbe v težkih razmerah.

A bolj kot skupni priimek so bile pomembne številne druge značilnosti. Vsak šinise je namenjal veliko pozornost družbenemu statusu v svojem okolju – pa naj je bilo to mesto ali prefektura – in prav v zgodovinskih procesih, ki so dušili tradicijo in okus strank usmerjali k novemu, tujemu in do takrat neznanemu, so bila ta podjetja nekakšna stalnica, ki je z ohranjanjem visoke kakovosti izdelkov in ustreznim širjenjem ponudbe preteklost povezovala s prihodnostjo, hkrati pa napeljevala k spoznanju, da se časi nezadržno spreminjajo.

Nintendo je star več kot 130 let

Redkokdo se denimo zaveda, da je Nintendo star več kot 130 let in da so ga leta 1889 ustanovili kot pro­izvajalca ročno izdelanih kart za igro, poimenovano hanafuda. Igre s kartami so na Japonsko sredi 16. stoletja prinesli Portugalci. Ker so v obdobju šogunata v 17. stoletju zaprli vrata v zunanji svet, je bila nato ta zabava prepovedana. Ko je kakšnih dvesto let pozneje igra hanafuda postala del igralnic, ki so jih imeli v svojih rokah jakuze, je Fusadžiro Jamauči v Kjotu ustanovil podjetje, ki je izdelovalo najkakovostnejše karte vse do sredine 20. stoletja, ko se je vrednost Nintendove delnice z 90 zmanjšala na 60 jenov.

Za številne družbe bi bil to konec. Za Nintendo pa je bil zgolj povod za razmišljanje. Menedžerji so se strinjali, da so karte zgolj ena od iger, in tako so se obrnili k drugi obliki zabave – najprej k igračam, nato pa elektronskim videoigricam. Ob tem so ohranili temeljno načelo – vse, kar se izdeluje pod tem imenom, mora biti vrhunske kakovosti.

Eno od skupnih načel večine družb, ki se lahko pohvalijo z dolgotrajnim obstojem, je tisto, ki pravi, da se poslovno preživetje ne sme jemati kot nekaj samo­umevnega. Vsaka generacija lastnikov in menedžerjev se mora zavedati, da mora svoj položaj na trgu in svoje poslovne odločitve uskladiti z razmerami, v katerih živi. Celo če je imela družba za seboj večstoletno zgodovino, to ni moglo biti nikakršno jamstvo obstoja. Prihodnost je vedno temeljila na posodobljeni strategiji poslovanja, na skrbnem pripravljanju naslednika, osveževanju strukture lastništva, na opredelitvi tistega, kar ustvarja vrednost, in negovanju vizionarjev, pa tudi na previdnem uvajanju inovacij, in to tako na tehnološkem kot menedžerskem področju.

Ko je pred časom Haruhika Okuro, predsednika družbe Gekkeikan, ki vse od leta 1637 proizvaja sake, nekdo vprašal, kako bi opredelil ključ dolgotrajnega obstoja, je – in on je pripadnik 14. generacije na čelu te družbe – izrekel samo tri besede: kakovost, kreativnost in humanost. Prvo in drugo je razmeroma zlahka pojasnil, razlaga tretje besede pa je bila dokaj zapletena.

Vsi uslužbenci družbe, je pojasnil Okura, morajo živeti skromno in zadržano, upirati se morajo skušnjavam, kot so dragi avtomobili ali kakršna koli že ekstravaganca. Od njih se pričakuje, da kot prostovoljci sodelujejo pri čiščenju ulic, kar je v Kjotu, kjer deluje ta družba, tradicionalna oblika družbene interakcije. Veliko spoštovanje, ki ga ima lastnik do svojih uslužbencev, se mora nadaljevati v veliko spoštovanje zaposlenih do okolja, v katerem deluje družba. In tako se ne da več govoriti zgolj o družinskem poslovanju, temveč gre za družinske odnose v širšem okolju. Lahko bi rekli, da je to duh šinisejev.

Potem ko je Kongo Gumi pokleknil in so ga prodali konglomeratu Takamatsu Ltd., se je med drugim za­stavilo vprašanje, zakaj so družbe, ki so preživele vojne in različne druge težave, začele propadati v miru in globalni blaginji. Seveda se je hkrati odprlo vprašanje, kako se je sčasoma spremenilo stališče japonske države do podjetij, ki so se znašla v težavah. Tako se je dokaj zlahka ugotovilo, da je, denimo, v obdobju od leta 1955 do leta 1990 bankrotiralo samo 72 podjetij, in to preprosto zaradi tega, ker so banke reševale vse, tudi popolnoma brezupne primere, kot da bi se ravnale po načelu, »da se nikoli ne ve, kaj se lahko zgodi«. Morda se bo iz krize porodila nova moč, zato je bolje rešiti vse, kakor da bi tiste, ki jih premetavajo tržni viharji, prepustili usodi.

Leta 2000 pa je Japonska sprejela svoj prvi zakon o bankrotu, podoben slovitemu 11. členu ameriškega kodeksa o likvidaciji družb. V naslednjih nekaj letih so nato revidirali 1922 zakonov, ki se nanašajo na ustavitev poslovanja. To je pripeljalo do novega odnosa do podjetij s slabim poslovanjem: nič več jih ne rešujejo, razen če imajo dober načrt za spremembo.

Čeprav v 21. stoletju nasveti, ki jih dajejo vodje družb z večstoletno zgodovino, celo na Japonskem zvenijo malce arhaično, bo zagotovo zanimivo opazovati, koliko se bo po pandemiji, ki pravkar pretresa vse kotičke našega planeta, globalne ureditve in vizije prihodnosti, okrepila temeljna ideja, ki je vgrajena v dolgotrajni obstoj podjetij, kot je bilo Kongo Gumi: pomešati elemente konservativnosti in prožnosti. Japonski milenijci izgubljajo apetit za tradicionalne stvari, in kakor je zapisal Mike Smitka, profesor ekonomije na Univerzi Washington in Lee, ki je proučeval skrivnost šinisejev, »je mlade moške vse teže rekrutirati, naj se zaposlijo v majhnem podjetju, v katerem se jim ponuja možnost, da se bodo poročili z direktorjevo hčerko«.

Cunami skoraj usoden za podjetje, zdaj staro 213 let

Zagotovo bo zanimivo opazovati, kako bo koronavirus vplival na Japonsko, katere kolektivni spomin sega globoko v preteklost, potreba po modernosti pa nikoli ni povsem ugasnila ljubezni do tradicije. Za zdaj je težko reči, koliko je pandemija sploh primerljiva s prejšnjo krizo, ki jo je pretrpela ta država, a če govorimo o uničenju, je bilo leto 2011 zagotovo usodno za številne japonske družbe. Podjetje Yagisawa Shoten, ki se ukvarja s proizvodnjo sojine omake, bi moralo tistega leta proslaviti 204. rojstni dan, a je močan potres v podmorju Tihega oceana dvignil cunami, visok 15 metrov. Tovarna v Rikuzentakati, mestecu v prefekturi Ivate, je dobesedno izginila. In ne le da je pri tem umrl eden od zaposlenih, šest drugih pa je izgubilo družinske člane, morje je odplaknilo tudi vse glive, ki dajejo sojini omaki poseben okus. Zdelo se je, da je to konec podjetja.

A Mičihiro Kono, pripadnik devete generacije na čelu Yagisawe, je po cunamiju od očeta prevzel poslovanje, očitno pripravljen, da začne iz nič. Plačeval je zaposlene, da so opravljali različna dela, jih spodbujal, naj žrtvam naravne nesreče podarjajo oblačila in hrano, opiral se je na sredstva, zbrana prek spletnih strani, in prepro­sto skrbel, da je bilo ime podjetja še naprej prisotno v družbi in ostajalo živo. Zavedal se je, da bo moral vse zgraditi znova. Vsaj tako se je zdelo.

Nato pa so glivično snov, ki daje sojini omaki podjetja Yagisawa prepoznavni okus, vendarle našli na nekem inštitutu, ki raziskuje karcinom. Konov oče je pred cunamijem podaril več zabojnikov tamkajšnjemu laboratoriju in to se je izkazalo za odrešilno pot v novo prihodnost. Dve leti po tem, ko je vse odplaknilo morje, je začelo podjetje Yagisawa Shoten znova prodajati svoj tradicionalni izdelek. Letos bo proslavilo 213. obletnico obstoja.