Kakšna je nova realnost v gospodarstvu?

Peter Schwartz je pet desetletij preučeval ravnovesje med tveganjem in priložnostmi – kot vodja pri načrtovanju scenarijev za naftnega velikana Royal Dutch Shell, kot svetovalec pri filmih, kot sta ZF-trilerja Posebno poročilo in Zadnji udarec, od leta 2011 pa kot višji podpredsednik za strateško načrtovanje programske opreme Salesforce. Zdaj 73-letnik je svojo kariero posvetil osredotočanju na prihodnost. Vendar še nikoli ni videl tako nepredvidljivega scenarija tveganja, kot se je zgodil s koronavirusum, je nedavno dejal za revijo Fortune.

Ker je pandemija spremenila svet, ponekod okrnila dobavne verige, pahnila nekatera podjetja in panoge v negotovost, se vodilni trudijo zaščititi zaposlene in podjetje narediti odporno. Kakšna je nova realnost? Kaj pričakujejo v prihodnje? Kaj se je spremenilo? Kaj dobrega je prinesla kriza, smo povprašali vodilne v avtomobilski industriji, energetiki, telekomunikacijah, mesni industriji, turizmu ...

Za Svet kapitala odgovarjajo:

Mag. Nada Drobne Popović, predsednica uprave Petrola

»Leta 2020 vlada v svetovnem gospodarstvu tolikšna negotovost, da bi težko govorila o eni sami novi realnosti. Pravzaprav je vsak dan drugačen. V Skupini Petrol zato skrbno spremljamo trende, regionalne in globalne, in se nenehno prilagajamo. V energetiki je to morda še bolj zahtevno kot v drugih panogah, saj so pandemijo covid-19 pospremili tudi pretresi na trgu energentov. Aprila je cena ameriške nafte za kratek čas celo padla pod ničlo. To je bilo prvič v zgodovini. Ko se zgodi kaj takega, moraš temeljito razmisliti o predpostavkah, ki so v ozadju ustaljenih finančnih modelov. Borzni tečaji so tudi v začetku junija še zmeraj zelo volatilni. Kot drugod v gospodarstvu smo tudi v naši panogi izkusili, da se med epidemijo korenito spremenijo zahteve in potrebe potrošnikov.

V Petrolu smo se takoj odzvali in poskrbeli za zdravje svojih zaposlenih in kupcev, da so vsa naša prodajna mesta varna. Pomagali smo tudi zagotoviti, da so razkužila in zaščitna sredstva ostala široko dosegljiva. Razumljivo pa se je med karanteno zmanjšala mobilnost in s tem tudi naša prodaja. Sprejeti smo morali odločne, čeprav boleče ukrepe na področjih virov in stroškov. Trend povpraševanja po pogonskih gorivih se je v Sloveniji sicer že obrnil navzgor, a smo še zmeraj daleč od ravni, ki so bile pred krizo običajne za ta del leta. Okrevanje bo zelo odvisno od tega, kako se bodo okužbe s koronavirusom širile v prihodnje.

Težko je tudi napovedati, katere spremembe v vedenju potrošnikov bodo zgolj začasne in katere trajne. Pri Petrolu smo ponosni in veseli, da je med krizo toliko strank odkrilo prednosti naših digitalnih rešitev, aplikacije Na Poti in spletne trgovine eShop. Na tem področju je epidemija koronavirusa pospešila trende, ki so se nakazovali že dlje časa in na katere smo bili v Petrolu pripravljeni. Poleg tega je tudi širše v družbi izostrila zavedanje o pomenu, ki ga imajo trajnostni poslovni modeli za našo prihodnost. Skupina Petrol se je že pred časom zavezala, da bo pomagala pri prehodu v nizkoogljično družbo. Pandemija nas je utrdila v prepričanju, da so trajnostni temelji ključni, če si želimo vrnitev gospodarske rasti. Konec maja smo tako začeli dva velika projekta energetske prenove stavb v sodelovanju z Univerzo v Mariboru in občino Brežice.«

Hubert Kosler, direktor Yaskawe

»V koronsko krizo smo zakorakali v dobri kondiciji, ker smo imeli dobro stanje odprtih naročil oz. projektov, zato smo v dveh izmenah, z vsemi zdravstveno-varnostnimi ukrepi (tudi merjenje telesne temperature dvakrat na dan pri vseh zaposlenih) ves čas epidemije nemoteno delali s polno paro. Trenutna naročila nam zagotavljajo delo še do sredine jeseni, so pa pred nami izredno pomembni poletni meseci, ko upamo na nova naročila.

V naši investicijski branži, kjer smo precej vezani na avtomobilsko industrijo in poddobaviteljsko industrijo (TIR1 in TIR2), se namreč že dogaja, da se nekatera naročila časovno zamikajo. Stornacije naročil doslej sicer ni bilo, ob izpadu novih naročil v prihajajočih mesecih pa se lahko zgodi, da nas bo kriza prizadela z zakasnitvijo, kar nam lahko prinese težke čase. Zato si želimo, da bi vse vlade sprejele stimulativne ukrepe in tako pospešile prodajo oz. nakup novih avtomobilov. Podatki kažejo, da je prodaja avtomobilov upadla za 70 do 80 odstotkov.

Veliko se govori tudi o odpuščanju v avtomobilski industriji, kar pomeni tudi manj investicij. To bo zadelo tudi nas, vprašanje je le, v kakšnem obsegu. Za zdaj ne bomo odpuščali, ker vemo, kaj pomeni vzpostavitev dobrih kadrov. Naše vodilo je, da uspešno podjetje temelji na dobrem kadru. In mi imamo dobre ekipe. Morebiti bomo morali proti koncu leta, tako kot že leta 2008/2009, uvesti skrajšan delavnik. Tisto krizo smo preživeli s pozitivno ničlo. Upam, da bo tako tudi tokrat. Kriza bo namreč minila, vprašanje je le, kako hitro. Ker smo v preteklih letih veliko vlagali v razvoj tehnologij, smo navzoči tudi v drugih industrijskih panogah, ki jih kriza koronavirusa ni tako močno prizadela: živilska industrija, industrija pijač, farmacevtika, procesna industrija in industrija stekla. Vendar tega ne moremo primerjati z vhodom naročil avtomobilske industrije, ki je tako po številu naročil kot njihovi vrednosti vedno prednjačila.«

Izidor Krivec​, predsednik uprave Celjskih mesnin in predsednik konzorcija slovenskih dobaviteljev Mercatorja

»Trg se počasi normalizira. Tudi v gostinstvu, predvsem v turističnem delu hotelov, ki delujejo z 20 odstotki prejšnje realizacije. Izvoz pa še vedno šepa, predvsem v Italijo in na Hrvaško. V Srbiji tudi zaznavamo padec, zato naša mesna industrija dela na 80 odstotkih prejšnje realizacije. Kriza nam je tudi nekoliko podražila poslovanje, predvsem zaradi ukrepov, kot so razdalja med zaposlenimi, zaščitna oprema, tudi produktivnost je malce padla. Naša branža tudi ni sodila v skupino tistih, ki bi lahko izkoristili bonitete države, kot je plačano čakanje na delo. Mesna industrija namreč ne bo izpolnila pogoja padca prometa za 10 odstotkov – zaradi dviga cen surovine lani in letos, predvsem svinjine, kljub manjši fizični realizaciji ne bomo imeli velikega padca prometa.
Dobro v tej krizi pa je, da smo ugotovili, da lahko določeno delo opravimo od doma, da se zmanjša ogljični odtis s potovanji na sestanke, ki zdaj potekajo prek zooma in drugih digitalnih orodij. Del tega bo ostal tudi v prihodnje. Nekateri ljudje lahko namreč delajo tudi doma. Kriza nas je malce bolj digitalizirala.

Če se bo nadaljevala, ne izključujemo odpuščanj, vendar z mehkimi metodami – upokojitve, veliko je bilo delavcev na začasnem delu. Veliko delavcev smo imeli tudi iz tujine, zdaj bomo ta delež zmanjšali.

Menim, da se po tej krizi svet in poslovanje ne bosta vrnila v normalo, kot smo jo poznali. Turizem bo potreboval nekaj časa, da si bo opomogel. Gospodarska kriza, ki bo sledila pandemiji, predvsem v avtomobilski industriji, bo najbrž trajala nekaj let, kar vpliva tudi na mesno industrijo. Mi recimo prodajamo tudi kože za avtomobilsko industrijo in cene kož so padle na skoraj nič. Ampak to se je zgodilo še pred koronavirusom. Kriza bi se v tem segmentu zgodila v vsakem primeru, le ne bi bila tako globoka.«

Bogomir Strašek, generalni direktor podjetja KLS Ljubno

»Ta kriza je zajela ves svet. Tudi nam so se naročila zelo zmanjšala. Ne vemo, kdaj si bo opomogel trg avtomobilske industrije. Ljudi po svetu skrbi za delo in plačilo, zato menimo, da se bo prodaja avtomobilov še upočasnjevala. Sodeč po podatkih, ki smo jih dobili, je v prodajni mreži na zalogi veliko izdelanih avtomobilov – samo v Nemčiji med 700.000 in milijon. Nekaj jih je še celo iz obdobja pred homologacijo 2018, zato prodajalci ponujajo visoke popuste, da bi ta vozila prodali. Poleg tega se je v avtomobilski industriji delalo do zadnjega dne tudi na začetku pandemije, zato se je pri vsakem proizvajalcu v dobaviteljski verigi nabrala zaloga gotovih proizvodov, kar ovira oživljanje proizvodnje po ponovnem odpiranju trgov. Negotovo je torej ne le, kdaj bodo kupci začeli kupovati avtomobile, ampak tudi, kdaj bodo avtomobilski proizvajalci začeli delati nove avtomobile in bomo mi dobili povečana naročila. To je podobno kot kolona na cesti – prvi že vozi, drugi še čakajo. Menimo, da se letos poslovanje v tej panogi še ne bo normaliziralo. Realno gledano se bo proizvodnja normalizirala šele v drugi polovici prihodnjega leta, če vmes ne bo ponovitve epidemije.

Ta kriza je bila tudi opomnik, da se je treba pripraviti na nepredvidljivo. Nekatera podjetja se pripravljajo na izredne dogodke, nekatere je kriza presenetila, pretresla. Mi smo bili pripravljeni. Če se želiš razvijati in dobiti nove kupce, moraš izboljšati kakovost, produktivnost ter fleksibilnost in odzivnost na zahteve trga, torej svojo globalno konkurenčnost. In to je trdo delo. Na globalni ravni smo dobro delali v preteklih letih, naredili smo velik napredek, okrepili smo se. Zdaj smo stabilno podjetje in mislim, da nas ta kriza, dolgoročno gledano, ne bo prizadela. Tudi ne odpuščamo, pravzaprav zaposlujemo nove ljudi. V času do ponovnega okrevanja trga bomo sicer primorani uvesti tudi krajši delovni čas, ampak večjih odpuščanj ne bo. Trenutno pa koristimo ukrepe čakanja.

Letošnjo prodajo še težko ocenimo. Bo zagotovo precej manjša kot lani. Pri nas bo padec precej višji kot 10 odstotkov. Kljub temu pričakujemo, da bomo imeli po krizi nove priložnosti, za uresničitev katerih potrebujemo sposobne sodelavke in sodelavce.«

Marjan Batagelj, lastnik in predsednik upravnega odbora Postojnske jame

»Nekaj časa bo moralo preteči, da se bodo stvari v turizmu normalizirale. Obdobje po krizi ima namreč tudi močan psihološki naboj. V tem trenutku je nekaj zadržkov do potovanj, tudi meje še niso odprte, prizemljen je letalski promet. V Postojnski jami smo del globalnega turizma, in da bi se lahko vrnili v prejšnje stanje, bodo morali biti izpolnjeni nekateri pogoji. Vendar trdim, da je človekova potreba po gibanju, lepoti in potovanju neskončna, zato sem optimist. In takoj, ko bo psihološki moment začel popuščati in bodo fizične ovire odstranjene, se bo vse začelo normalizirati. V Postojnski jami je sentiment obiskovalcev že drugi dan po ponovnem odprtju dokaj primerljiv s stanjem pred korono.

Da se stvari prej ali slej vrnejo na staro raven, smo videli že v krizi po letu 2008, ko smo trdili, da nikoli več ne bo tako, kot je bilo. Tudi psihološka zanka – cepiva ni, v neposrednem stiku bomo vedno ogroženi – bo popustila. Kdaj se bo to zgodilo, pa je nehvaležno napovedovati, saj bi morala biti izpolnjena dva pogoja: drugi val se ne sme zgoditi, sicer nas bo spet opomnil na tisto, kar zdaj pozabljamo; odpreti se bodo morale meje in vzpostaviti letalski promet. Če drugega vala ne bo in bo virus po svetu izgubljal intenziteto, bi v svet normalnosti turizma lahko vstopili z veliko nočjo prihodnje leto. A ta kljub temu zagotovo ne bo taka, kot je bila rekordna v prejšnjem letu, lahko pa bi v letu 2021 dosegli 70 odstotkov prometa iz leta 2019. Glede prihodnosti turizma nisem pesimističen, saj vidim, kako bliskovito se vse dogaja po ponovnem odprtju Postojnske jame, kjer ugotavljamo eksponentno rast, pogoj zanjo pa je seveda odpiranje mej.

Kriza je prinesla tudi nekaj pozitivnega: dokončali smo veliko investicij, ki jih drugače ne bi, saj so bile tako obsežne, da jih z gosti v hotelih ne bi mogli izpeljati. Če bi jih, bi imeli kaos in nezadovoljne goste. Podjetja so se obrnila navznoter, kar pomeni, da smo se začeli odkrito pogovarjati o opravljanju več vrst del, vse z željo, da bi se izognili odpuščanju. Treba se bo priučiti novih veščin in znanj. Postali smo zelo racionalni – čas pred koronavirusom je bil do neke mere čas razsipništva.

Finančni vidiki v turizmu zdaj seveda niso prijetni, ampak ni vse v denarju. Veste, vsi dobički so zaman, če v srcu nisi človek. Ta človeškost se je najbolj pokazala pri nas, kjer je na prvem mestu varnost zaposlenih, ne ekonomski vidik. Je pa zdaj spet čas za nakupe in nove investicije. Tudi Postojnsko jamo smo kupili v največji krizi, ko je bil trg nelikviden. Če tedaj ne bi bilo krize, je zagotovo ne bi. Zdaj spet opazujemo in oprezamo za novimi priložnostmi po realnih cenah. Pred krizo so bile namreč cene glede na vrednost podjetij zelo napihnjene, neracionalne.«

Robert Golob, predsednik uprave Gen-I

»Verjetno smo imeli ob koronski krizi malo sreče, bili pa smo tudi dobro pripravljeni. A šele čez tri do šest mesecev bomo videli, kaj je nova realnost (v energetiki). Ob prebiranju tujih medijev je sicer jasno, kam bo šel svet. Kaže, da bo svet postkorono izkoristil za izgon fosilnih goriv iz gospodarstva. V Sloveniji tega sicer nisem opazil, a bi to lahko naredili, če bi odpravili subvencije za fosilna goriva in zagonska sredstva namenili za zeleno energijo. S tem lahko naredimo preobrazbo na mah. Korona ima namreč širši vpliv – celotna družba se bo preobrazila, najbolj fosilni del energetike – nafta in premog, pozneje tudi plin. Sicer za plin še ne vemo, kako, glede na prizadevanja za njegovo širjenje, a upam, da bo šla Slovenija po poti naprednejših držav, kot so ZDA. Prvič v zgodovini so v ZDA obnovljivi viri prekosili fosilne, in to v Trumpovi Ameriki, za katero govorimo, da je naredila tri korake nazaj. Presenetilo me je tudi, da ne bodo izgnali samo nafte in premoga, ampak tudi zemeljski plin – v plinu vidi alternativo premogu Evropa, ne ZDA. Slovenija pred leti, ko je bil to evropski trend, ni želela slišati o tem. Zdaj, ko je svet začel opuščati plin, mi sanjamo o velikih plinskih enotah. Ko je svet opuščal premog, smo gradili TEŠ 6. Zdi se mi, da smo deset let za kačami.

Trend je tudi elektrifikacija vsega, predpogoj za to pa je vključitev obnovljivih virov energije. Menim, da bo še več bo naložb in investicij v elektrifikacijo in obnovljive vire, vse manj pa v fosilne sektorje. zdaj se zdi, da so se naložbe ustavile, ker se je vsakdo usedel na svoj kupček denarja – po vsem svetu je bilo enako, ko se je začela pandemija –, saj nihče ni vedel, kakšen bo razplet dogodkov in podjetja so se raje držala rezerv. Energetike se je korona z izjemo fosilnega sektorja dotaknila manj od pričakovanj. Bo pa njena prihodnost zelena in digitalna.«

Dušan Olaj, direktor Duola

»Nova realnost investicijskih poslov, kamor spada prodaja naših napihljivih hal, je nepredvidljivost. Tako sklepanja novih poslov kot izvedbe sklenjenih. Tudi ko že imamo podpisane pogodbe, ne vemo, kdaj bomo začeli in kdaj končali. Omejitve potovanj, lokalne omejitve dejavnosti, varnostni ukrepi in drugo so novi izzivi, ki nam otežujejo poslovanje. Covid-19 je bodoče investitorje naredil bistveno bolj previdne. Pomemben segment naših kupcev so vlagatelji v športno infrastrukturo, ki ima po novem nalepko epidemiološko tvegane dejavnosti. Zaradi tega bodo v prihodnje težje pridobili bančne kredite ali investicijska sredstva. V prihodnosti zato ne bo dovolj zgolj prodajati, ampak bo treba poskrbeti tudi za financiranje naših kupcev.

Zdi se, da bo, ko mine epidemija, spet vse po starem, a ne bo nikoli več.

Socialna distanca bo na novo ovrednotila poslovne načrte tako kupcev kot prodajalcev v marsikaterem sektorju. 1,5 metra je številka, ki bo pomembno krojila bodoče bilance podjetij. Ta dva meseca sta bila zame podarjeni čas za razmišljanje. Na glavo sta postavila kopico mojih razmišljanj. Bistveno prej sem dozorel pri nekaterih svojih odločitvah, kot če ne bi bilo krize koronavirusa. Zdaj vem, da je treba na posel gledati še veliko širše, kot sem gledal do zdaj. Kriza me je prisilila, da sem še bolj natančno pogledal, kako Duol posluje, kje so skrite slabosti in kje dodatne rezerve, za katere smo mislili, da se jih ni treba dotikati. Verjetno nismo edini, ki smo ugotovili, da smo bili mogoče v poslovanju preveč razkošni s številom zaposlenih. Zdaj vemo, da je namesto potovanj mogoče delo opraviti tudi od doma ali iz pisarne prek videokonference. Da je prej stigmatizirano, v prihodnost odmaknjeno delo od doma naenkrat postalo povsem sprejemljiv način poslovanja podjetja. To so za zdaj najpomembnejše ugotovitve. Verjamem, da jih bo še več. Je pa kriza čas za spremembe. Če boli, naj boli enkrat in hudo. Bo potem lažje. Zanesljivo se v naši dejavnosti obeta veliko sprememb. Če je bilo o prodaji investicijskih dobrin prek spleta do covida-19 neumno razmišljati, je danes to realna možnost: prodajnih modelov s prodajnimi videokonferencami, hišni sejmi preko videokonferenc, novi momenti organizacije zastopniške mreže, zmanjševanje potrebnih pisarniških poslovnih prostorov za delovanje podjetja.

Tudi poklicni profili bodočih zaposlenih bodo drugačni. Zanesljivo nas bo jutri v Duolu manj kot danes. Ugotavljam, da je manj lahko veliko več.«

Lovro Peterlin, direktor prodaje in naročniškega sektorja A1

»Za nami je obdobje, ki je nenadoma postavilo stvari na glavo. Tako rekoč čez noč smo ostali doma, z omejenim gibanjem, prilagojenim poslovanjem. Življenje se je na videz popolnoma ustavilo, a ugotavljam, da so bili ti tedni še kako pomembni za prilagoditev poslovanja. Če danes pogledam tedne v marcu, aprilu in maju, si drznem reči, da je to ena večjih izkušenj v življenju. V kratkem času smo se naučili postati strpni, fleksibilni in inovativni. Drznil si bom reči, da je korona vodila digitalno transformacijo.

V sredini marca smo morali v skladu z ukrepi zapreti vsa prodajna mesta po Sloveniji, svetovalci za poslovne uporabnike so preklicali vse obiske strank, zaposleni smo svoje delovne kotičke prestavili v domače okolje. Omejeni smo bili na najnujnejša vzdrževalna dela na terenu, hkrati pa smo morali skrbeti za nemoteno poslovanje, ki ga od nas pričakuje lastnik.

Kako produktivni, motivirani in ustvarjalni bi bili, če bi delali od doma dlje, je vprašanje, na katero trenutno nimamo odgovora. A vsekakor bi bilo drugače, kot je danes.

Razširili smo ekipe, ki so lahko še vedno izvajale prodajne aktivnosti, recimo telefonsko prodajo. Pri tem so nam priskočili na pomoč prodajalci s takrat zaprtih prodajnih mest. Nekateri so pomagali agentom v klicnem centru in drugod po naročniški službi, kjer je bil obseg dela povečan. Poenostavili in skrajšali smo veliko procesov na poti do uporabnika, pospešeno smo uvajali podpisovanje na daljavo. Na splošno smo postali agilnejši pri procesih, kar nam omogoča hitrejše odzivanje na potrebe trga ali konkurenco. Še nedolgo tega smo podrobno načrtovali aktivnosti vnaprej, a smo v novih razmerah razvili kratkoročnejše oblike načrtovanja. Na rezultate v času koronavirusa sem izredno ponosen, ne morem pa brez omembe A1 live shopa, kombinacije klasične, fizične prodajalne in virtualne izkušnje. Prodajno mesto, ki ga lahko uporabnik obišče le prek spleta in se po eni od številnih kamer poveže s svetovalcem. Ta ga sprejme, se z njim sprehodi po prodajnem mestu, prisluhne njegovim željam in potrebam ter pomaga pri morebitnih težavah. Odločitev za live shop se je zelo hitro izkazala za pravilno, prodajni rezultati so skokovito rasli, obseg dela in prodajna ekipa sta se po mesecu dni povečala.

A1 live shop je novost v našem prostoru, vseeno pa gre za pomemben globalni trend, pri katerem se povezujeta online in offline nakupna izkušnja. Prve prenose v živo iz trgovin so pred časom vzpostavili na Kitajskem. Tovrstna izkušnja zagotavlja še večjo interaktivnost in se še bolj približa pravi izkušnji v realnem svetu, v realnem času. Največja dodana vrednost, ki jo kupci prepoznajo in jo cenijo, je osebni pristop.«