Bliskovito prilagajanje novi realnosti

Koronavirus je šokiral (poslovni) svet. Po »srečnem« naključju ni pretresel poslovanja kozmetičnega podjetja Sephora, ki v svoji aplikaciji in spletnem mestu že nekaj časa omogoča preskušanje izdelkov preko tehnologije 3D prepoznavanje obraza in obogatene resničnosti. S »selfijem« lahko uporabniki preizkusijo različne izdelke, ki jih lahko kupijo pri Sephori v realnem času z digitalnim ličenjem.
 
»Ta naložba se je v tem času izkazala za zelo dobro,« pravi Sameer B. Srivastava, predstojnik katedre Harolda Fursta za filozofijo in vrednote upravljanja na Haas School of Business na ameriški univerzi Berkeley, ki je bil gost na včerajšnem webinarju v organizaciji ljubljanske ekonomske fakultete.
 

So na vidiku novi modeli pridobivanja izobrazbe?

»Nihče ne ve, kakšna bo prihodnja vloga določene organizacije,« je dejal Srivastava in dodal, da so se bliskovito novi realnosti prilagodile tudi univerze, ki iščejo nove načine poučevanja.
 
»Bi lahko model zasnovali tako, da ljudje plačujejo za določena predavanja in dobijo certifikat ali pa da več let pridobivajo znanje preko spleta« razmišlja o novih izobraževalnih modelih, ki bi se lahko spremenili po vsem svetu.

 
»To lahko spremeni tudi naš poslovni model,« pravi Srivastava. Prilagajanje zunanjemu svetu in znotraj same organizacije je izredno pomembno, pritrjuje Vaughn Tan, profesor na Londonski šoli za menedžment.
 
Podjetja in organizacije, ki začnejo hitro eksperimentirati, se lahko prilagodijo, pravi Tan, ki je napisal knjigo The Uncertainty Mindset, ki bo izšla ta teden. V njej se osredotoča na kulinarično industrijo in pojasnjuje, kako lahko organizacije izkoristijo negotovost ter se preoblikujejo, da postanejo inovativnejše in prilagodljivejše.
 

Zaposleni v restavracijah imajo fleksibilne vloge

S svojimi sodelavci je Tan pripravil tudi serijo vodnikov za odziv na koronavirus v živilski industriji. V svojih predhodnih raziskavah je izpostavil, kako lahko nejasni cilji skupine in vloge članov povečajo prilagodljivost skupine in njeno sposobnost inoviranja.

»Zaposlovanje se je spremenilo. Tradicionalno so iskali ljudi, ki ustrezajo opisu dela. Slednja niso več spisana podrobno, ampak se vloga določa glede na opis potencialnega zaposlenega. Vloge zaposlenih se nenehno spreminjajo, s čimer se spremeni tudi sama organizacija. V restavracijah sem opazil, da zaposlujejo ljudi s fleksibilnimi vlogami,« je v spletnem webinarju pojasnil Tan.
 

Bolje zaposliti tistega, ki se hitro uči

Mala podjetja ne razmišljajo kreativno v negotovih časih. FOTO: Eddie Keogh / REUTERS

V tehnološkem podjetju so dognali »cultural fit«, kar pomeni, da zaposlujejo ljudi, ki so jim podobni. V drugem projektu pa so iskali povezavo med komunikacijskim stilom, da se ljudje naučijo, kako razumeti druge.

»Nekatere organizacije uporabljajo ‘jaz’ kulturo namesto ‘mi’, ponekod veliko preklinjajo in ljudje se temu prilagodijo. Sedaj pa se je izkazalo, da če se moraš odločati med nekom, ki je kulturno fit, a se ne prilagodi, in nekom, ki morda na prvi pogled ne sodi v organizacijo, ampak se hitro uči, je bolje zaposliti slednjega,« razlaga Srivastava o kulturnem prilagajanju.
 

V negotovosti se vračamo k rutini

Oba govorca delujeta na področju preučevanja organizacij. V svojih raziskavah sta prišla do še nekaj zanimivih ugotovitev.
 
»Restavracija, ki sem jo preučeval zadnje štiri mesece, je za teden dni zaprla vrata, da najde način, kako zaščititi zaposlene. Nato so se lotili, kako nadaljevati in kaj novega uvesti. Če ne deluje po enem tednu, novost opustijo in poskusijo z nečim novim. S tem gradijo bolj robusten poslovni model,« Tan razlaga primer.
 
Tan opaža da mala podjetja v negotovih časih ne razmišljajo kreativno. Svetuje, da se tudi v negotovih časih podjetja in organizacije lotijo novih projektov, ki sicer spreminjajo (poslovni) model, a ne povzročajo preveč anksioznosti. V luči tega sta se govorca strinjala, da so mnoga podjetja naklonjena testiranju na spletu. Ne pa tudi v organizacijah.

 
Preskusiti je treba tudi nove načine dela in delovnih procesov, kar sedaj počne veliko organizacij. Je pa žal tako, pravi Srivastava, da se, ko so ljudje v negotovosti, tudi vodilni menedžerji, vrnejo k rutinam, ustaljenim tirnicam. Slednje je po mnenju Tana slabo.
 
Srivastava dodaja, da poskušajo menedžerji dognati tudi, kaj se dogaja in tako se rodijo nove ideje. Nasprotujoča si koncepta namreč privedeta do nove dinamike v podjetju.
 
»Če spremeniš poslovni model, lahko slednje vpliva na tvoj posel,« pravi Tan in dodaja, da je treba imeti projekte tudi v negotovih časih. Se pa male organizacije lažje prilagajajo, ker morajo obstati in iščejo nove rešitve, je še povedal Tan.