Medgeneracijsko usklajevanje zaposlenih

V vsaki državi je delovna sila nekoliko specifična. Različne kulture se soočajo z različnimi izzivi. Kar je skupno vsem podjetniškim zgodbam je konstantna sprememba. Ko pogledamo nazaj v zgodovino (bodisi bližnjo ali daljno), lahko z relativno natančnostjo označimo točke, kjer so se generacije brez dvoma spremenile.

Najstnica, ki z zaslužkom prekaša najbolje plačane direktorje

Verjamem, da ste vsi že zasledili poimenovanje različnih generacij (babyboomers, generacija x, y, milenijci). Toda kaj je vse potrebno, da se znotraj tima zaposlenih te različne generacije med seboj razumejo in spoštujejo? Kako lahko kot vodje poskrbimo, da različne generacije med seboj dobro shajajo in uspešno opravljajo zastavljena dela?

Odgovor na to vprašanje ni tako enoznačen in preprost. Sprva bi rekel, da se je potrebno dovolj dobro izobraziti o vrednotnih sistemih različnih generacij. Kaj so poglavitne vrednote npr. milenijcev? Kako mladi posamezniki/ce, ki komaj dobro začenjajo svoje delovne izkušnje shajajo s pritiskom in različnimi izzivi znotraj podjetij? Ali lahko kot lastniki/ce oz. vodje zamahnemo z roko in si rečemo: “Eh, sej ta mladi so nezanesljivi, zdolgočaseni in ne znajo vztrajati.”

Glede na to kako hitro se naša družba v resnici spreminja, sem mnenja, da smo prav vodje in lastniki/ce podjetij najbolj odgovorni, da znamo iz različnih generacij privabiti najbolj potreben potencial. Kako naj se pa tega lotimo? Prvič je seveda potrebno, da nam je mar. Kot lastnik ali lastnica podjetja je bistvenega pomena, da želimo dobro za vse naše zaposlene. Želim, da se na tej točki jasno razume, da kar je dobro za nekoga, ni nujno dobro za vse. Določeni posamezniki rabijo jasne usmeritve in sami nimajo potrebnega znanja ali pa izkušenj, da se jim lahko zaupa bolj odgovorna dela. To so osnovna pravila vodenja. Kar se vsak uspešen podjetnik ali podjetnica, ki je odgovoren za določeno število zaposlenih in seveda njihovih družin zelo dobro zaveda.

Da lahko prepoznamo potencial v naših zaposlenih sta potrebna vsaj dva ključna faktorja. Prvi je, da smo sposobni sami pri sebi dovolj objektivno oceniti kaj so naše lastne prednosti in slabosti. Drugače povedano, da smo sami s seboj popolnoma iskreni glede funkcij in nalog, ki jih opravljamo. Bodisi operativnih ali lastniških nalog. Da znamo na podlagi te samoocene tudi uspešno delegirati oziroma poiskati dodatno podporo ali pa razširiti svoja znanja.

Drugi faktor je pa vedno prisotna in neizbežna komunikacija. Kako lahko usmerjamo in vodimo svoje zaposlene, če jih dejansko ne poznamo? Kaj vse se izgubi s prevodom? Kaj vse ostane neizrečeno? Kako lahko uspešno združujemo različne generacije znotraj podjetja, če pa ne vemo kaj nekoga resnično veseli. 

Foto: Shutterstock

Na tem mestu ne bom posebej izpostavljal kako pomembno je, da se kot vodja oz. lastnik/ca podjetja redno pogovarjamo z zaposlenimi. Seveda je odvisno kako velik je tim. Je povsem razumljivo, da ožjim zaposlenim, ki imajo bolj odgovorna dela namenimo več pozornosti kot ostalim zaposlenim.

Z ozirom na to dejstvo lahko na tem mestu zastavim vprašanje. Ali res dovolj dobro poznamo svoje tesne sodelavce/ke (vodstveni kader)? Ali vemo kaj jih motivira? Kaj je njihov t.i. jezik ljubezni? To je termin, ki se uporablja in je povezan z vrednotnim sistemom posameznika/ce. Povedano drugače; kaj so pomembni faktorji, ki jih različne osebe dojemajo kot nekaj kar potrjuje njihovo vrednost? Za nekoga je to finančni dodatek k redni plači. Za drugačen tip osebnosti, je to da so njihova mnenja upoštevana (ali vsaj slišana). Za nekoga tretjega je to, da se jih med delom čim manj moti in se zaupa njihovi presoji.

Kako voditi z zgledom?

Zaposleni znajo zelo dobro reagirati, če izkažemo iskren interes za njihovo počutje in osebno rast. Ravno to je nekaj kar se je z mlajšimi generacijami bistveno spremenilo. Starejše generacije dajejo velik poudarek višini plače, stabilni (dolgotrajni) zaposlitvi in veliko več jim je pomembna pripadnost podjetju. To so generacije, ki so bile vzgojene, da so lahko na enem delovnem mestu do konca življenja. Je pa res, da se je za poznejši del te generacije to spremenilo. Predvsem z drugačno politično ureditvijo, ki jo je prinesla osamosvojitev Slovenije. Ampak načeloma so lojalni, in nagnjeni upoštevanju dolžnosti. Njihov nazor je, da je delo samo glavna vrednota, katero zasledujejo. Nagrade pridejo potem, ko je delo opravljeno.

Medtem ko so mlajše generacije precej bolj fleksibilne in jim menjavanje različnih zaposlitev v krajšem časovnem obdobju ne predstavlja bistvenih težav. Seveda je mlajšim generacijam višina plače tudi pomemben del zaposlitve. Vendar ogromen faktor za njihovo lojalnost delodajalcem predstavljajo tudi drugi aspekti, kjer iščejo potrditev lastne vrednosti. Kot so:

• Ravnovesje na delovnem mestu in v privatnem življenju.
• Razumevanje in odprtost vodij za spremembe.
• Več neformalnega izobraževanja.
• Poudarek na mehkih komunikacijskih veščinah.
• Stremijo k bolj harmoničnim medsebojnim odnosom.

Kako sedaj v timih, ki so generacijsko mešani, uravnavati ta različna gledišča/stališča?

Dobro je, da se vodje v prvi vrsti zavedamo teh dejstev in si pred njimi ne zatiskamo oči. Stile vodenja je potrebno konstantno prilagajati tem izzivom med generacijami. Vodje ali lastniki/ce se moramo sami izobraževati v stilih vodenja in jezikih ljubezni različnih generacij, če želimo imeti harmonične odnose. Harmonični odnosi pa niso samo pozitivni bilančni izkazi konec leta. Če nam zaposleni odhajajo iz delovnih pozicij ali zbolevajo, bo to slej kot prej vplivalo na finančno stanje podjetja. Če vodje ali lastniki/ce sami nismo pripravljeni dvigniti vodstvenih sposobnosti kot tudi čustveno in socialno inteligenco, lahko razmislimo da najamemo nekoga, ki je na teh področjih podkovan. Pri podjetju LIGHT je del naših mentorskih programov za podjetnike posvečen prav tem veščinam.

Medgeneracijske razlike so del vsake družbe. V današnjih časih, kjer se zaposlovalna politika korenito spreminja, se je dobro vprašati. Ali bom kot vodja oz. lastnik/ca samo spremljal spremembe na trgu delovne sile, ali bom aktivno iskal/a rešitve in adaptiral/a svoje stile oz. načine vodenja in povezovanja različnih generacij. Kakšne so alternative, če se ne potrudim ustvariti bolj dostojnega, vabljivega in harmoničnega delovnega okolja. Kot vemo so spremembe edina konstanta naše realnosti.

Dvojna merila pri vračanju v pisarne