Novi stari trend: Danes zaposlen, jutri (so)lastnik?

»Do zdaj je v lastništvo vstopilo že triinštirideset zaposlenih,« pove Andrej Orožen, direktor in soustanovitelj trboveljskega podjetja Dewesoft. »Zgornje meje deleža podjetja, ki ga bomo na ta način prodali zaposlenim, nimamo – sčasoma bomo tako prodali celotno podjetje.« Za ta postopek imajo že utečen sistem: dvakrat na leto odprejo okno za nakup deleža podjetja. A če nimajo meje končne prodaje podjetja, pa imajo vendarle zgornjo mejo, koliko lahko posameznik odkupi v enem letu: »Naši zaposleni dobivajo fiksni in variabilni del plače in v lastništvo podjetja lahko vsako leto vložijo zgolj toliko, kolikor je znašal njihov variabilni del dohodka. Za fiksni del plače je že prav, da ga zaposleni v celoti odnesejo domov, da njihove družine nimajo eksistenčnih težav, za variabilni del pa dovoljujemo nakup deleža v podjetju.« Zakaj takšna omejitev? »Da ne bi kdo za ta namen prinesel kar vsega svojega denarja ali celo še bolj tvegal in najemal velike kredite za odkup lastništva. Ne želimo si biti razlog prevelikega tveganja, ki bi ogrozilo katerega od naših zaposlenih,« odgovarja Orožen.

Andrej Mertelj: »Zakonska določila so takšna, da človek tega orodja ne bi z lahkim srcem priporočal drugim podjetjem.«

Dewesoft sicer ni edino slovensko podjetje, ki omogoča zaposlenim tovrsten vstop v lastništvo, a zelo pogost pojav to v Sloveniji še ni, čeprav drugod po svetu in v Evropski uniji postaja vse bolj razširjen. Leto 2017 (za ravnokar minulo leto podatki še niso zbrani) je bilo v Evropi spet rekordno – deleži podjetij v vrednosti več kot štiristo milijard evrov so v rokah zaposlenih, kar predstavlja 3,2 odstotka celotne vrednosti (od leta 2006 to pomeni kar 136-odstotno rast). Povprečna vrednost deleža na zaposlenega je 54.000 evrov, oziroma 28.000 če ne upoštevamo vrhnjega menedžmenta, ki se zelo pogosto znajde v obeh skupinah – zaposleni in lastniki. V zadnjem desetletju se je število velikih evropskih podjetij, ki ponuja to možnost svojim uslužbencem, povečalo za tri do štiri odstotke.

Plača ni vse

»Ta model poslovanja prinaša številne pozitivne učinke: pripadnost zaposlenih podjetju je večja, drugače je delati, če imaš občutek, da res delaš zase; razdelimo si torej tudi dobičke, ki jih ustvarimo,« pravi Orožen in nadaljuje: »S tem smo dobili tudi pravo usmerjenost zaposlenih, ki se zdaj še toliko bolje zavedajo, da plača ni vse in da moramo v podjetju delati vse za to, da dosežemo dobiček. To zavedanje je izjemno veliko vredno, še posebej v Sloveniji, kjer se premalo zavedamo, kaj pomeni kapital in kaj pomenijo kapitalski dobički.«

Andrej Orožen: »Zgornje meje deleža podjetja, ki ga bomo prodali zaposlenim, nimamo – sčasoma bomo tako prodali celotno podjetje.«

Z vstopom v lastništvo zaposleni svojo usodo še tesneje povežejo z usodo podjetja, kar se kaže v večji motivaciji. Mnoge raziskave so pokazale tudi druge koristne učinke; tovrstna podjetja imajo nižjo fluktuacijo zaposlenih, manj absentizma ter tudi v kriznih časih nižjo stopnjo umrljivosti – delno tudi zato, ker zaposleni takrat ne odidejo drugam in ne vržejo puške v koruzo tako zlahka, saj se zavedajo, da bo njihov trud poplačan, če jim bo uspelo krizo prebroditi (hkrati pa so v primeru propada izgubili več kot zgolj prihodnje plače).

Prav z namenom motiviranja zaposlenih shemo nagrajevanja zaposlenih z delnicami podjetja uporabljajo tudi v družbi Datalab, kjer so v dvajsetih letih zaposleni na ta način dobili 35 odstotkov podjetja. Andrej Mertelj, ustanovitelj in predsednik upravnega odbora Datalaba, pravi, da so motivacijski učinki opazni, kljub temu pa ga uporaba tovrstne sheme ne navdaja le z zadovoljstvom: »Zakonska določila so takšna, da človek tega orodja ne bi z lahkim srcem priporočal drugim podjetjem. Tovrstno nagrajevanje je namreč omejeno na dve bruto plači na zaposlenega – kar je več od tega, je davčno močno obremenjeno.« Dve bruto plači nagrade se morda na prvi pogled niti ne sliši slabo, a treba se je zavedati, da je pri takšni zasnovi plačnega sistema fiksni del bruto plače zaposlenega precej nizek, bonusi pa so zelo visoki. »In potem te ljudje sprašujejo – zakaj sem od svoje sedemtisočevrske letne nagrade dobil na račun izplačanih samo štiri tisoč evrov? Vse nad dve bruto plači gre namreč v dohodnino, kar pomeni, da država konkretno obdavči – pobere polovico!« pravi Mertelj.

Receptorka z delniškimi opcijami

Pri vzpostavljanju sistema vstopa zaposlenih v lastništvo se poraja vprašanje, komu takšno možnost omogočiti; naj jo v podjetju ponudijo le ključnim kadrom, ki bi jih s to potezo želeli vezati nase, ali naj jo ponudijo vsem in tako poskušajo dvigniti motivacijo in proaktivnost celotnega kolektiva. Statistika evropskih podjetij kaže, da je od leta 2007 do 2016 opazno padal delež podjetij, ki so vstop v lastništvo omogočala vsem, leta 2017 pa se je padanje zaustavilo. Pri Dewesoftu je filozofija jasna: »Možnost postati solastnik podjetja pri nas ni omejena le nekaj najvišjih kadrov, pač pa jo ponujamo vsem zaposlenim,« pravi Andrej Orožen. Enako pove tudi Mertelj: »Možnost postati solastnik ponujamo vsem zaposlenim v podjetju, ne le tistim, za katere ocenimo, da so ključni kadri. Morda se sliši hecno, a drži – pri nas ima tudi receptorka delniške opcije.«

Usoda deležev

Andrej Orožen in Jure Knez sta se odpovedala visoki kupnini, ko sta pred leti zavrnila tuje kupce. Bi se lahko ti znašli med lastniki prek zaposlenih? Ne, zaposleni namreč kupljenih deležev ne morejo preprodajati naprej tretjim osebam. »Pri nas podjetje deluje kot neke vrst 'market maker'; vsi lahko kupujejo in prodajajo deleže, a na drugi strani transakcije je vedno naše podjetje, in ne tretja oseba – pa naj bo to nakupna ali prodajna stran,« pojasnjuje Orožen. Drugače velja za Datalab, ki kotira na Ljubljanski borzi, kar pomeni, da tudi zaposleni svoje delnice lahko mirno prodajo naprej na trgu tretjim osebam. Od prej omenjenih 35 odstotkov podjetja, ki so jih do zdaj dobili, jih imajo zaposleni trenutno še 12 odstotkov, ostalo pa so prodali naprej tretjim osebam. A Mertelj ob tem potarna nad neučinkovitostjo trgovanja na Ljubljanski borzi, kjer je prometa in investitorjev iz leta v leto manj: »Žalostno je, da je trg pri nas tako skromen in slabo delujoč. Potem se ti zgodi, da ti uspe povečati dobiček za dvakrat v primerjavi z letom poprej, cena delnice na borzi pa pade – in tako tudi nagrada za zaposlene.«

Zakonodaja ni prijazna

Oba sogovornika sta se strinjala še v eni točki – zakonodaja bi bila lahko do tovrstnih praks bolj prijazna.

Andrej Mertelj: »Pri nas ima tudi receptorka delniška opcije.«

Ali kot pravi Andrej Orožen – zakonodaja takšne sheme sicer omogoča, a prav olajšuje jih ne. Po njegovem pripovedovanju je pravniška in birokratska umestitev takšne sheme v podjetje izjemno zapleten postopek, zato pravi: »Če si država takšnih sistemov želi, ima še veliko manevrskega prostora, da jim olajša nastanek in razvoj. Če ne drugega, lahko uvede vsaj davčne olajšave za dividende, izplačane zaposlenim na ta način. Dobro bi bilo, če bi država spodbudila željo pri ljudeh, da bi bili solastniki podjetij.«
Ob tem Andrej Mertelj izpostavi še eno težavo, ki jo vidi v zakonu o delitvi dobička zaposlenim: »Iz takšnega nagrajevanja je po zakonodaji izključen menedžment. Ampak srednji menedžment podjetja ni uprava, in prav ti so tisti, ki si jih najbolj želiš motivirati. Sam mislim, da je takšno zakonsko določilo celo neustavno, kajti dela razliko med delavci na podlagi zaposlitve. Vsak, ki ima individualno pogodbo, je torej izključen iz možnosti tovrstnega nagrajevanja.«

Zgled drugim?

Zaposleni, ki so hkrati lastniki podjetja, pridobijo s tem (v sorazmernem deležu) tudi pravico do upravljanja podjetja. Zaradi tega je v strokovni literaturi najti nekaj različnih pogledov, komu je za dobro podjetja smiselno omogočiti postati solastnik. Visoko izobraženi kadri, ki so ključni za poslovanje podjetja, naj bi bili s svojim širokim pogledom in razumevanjem poslovanja in duha časa bolj primerni za vplivanje na usmeritev podjetja. Nasprotno nekateri trdijo, da motivacijski učinki tudi pri neizobraženi delovni sili prevesijo tehtnico na stran smiselnosti dostopa do lastništva. S tem se strinja tudi Orožen, ki meni, da bi bile tovrstne sheme primerne za zelo različna podjetja, tudi delovno intenzivna. Tam bi se po njegovem mnenju lastništvo tako razdrobilo, da bi odločitve še vedno sprejemal strokovni menedžment, delavcem pa se ne bi bilo treba ukvarjati z upravljanjem podjetja, kljub temu pa bi bili deležni ugodnosti, ki jih lastništvo podjetja prinaša. »V našem konkretnem primeru so kadri visoko izobraženi, zato seveda tudi več sodelujejo pri usmerjanju podjetja – vedno se sprašujejo, kam gre naše podjetje in kakšno strategijo imamo,« pa opiše lastno izkušnjo.
Zaposleni, ki postanejo solastniki podjetja, so s podjetjem tesneje povezani in zato manj nagnjeni k zamenjavi službe, kar ni ravno v skladu z zdajšnjo doktrino, da služb za celotno delovno dobo ni več in da je menjava delodajalcev pričakovana in smiselna. A v teh časih, ko se mnogi delodajalci spopadajo s pomanjkanjem kadra na trgu, jih vedno več pomisli na takšno možnost zagotovila, da kadri ne bi razmišljali o odhodu.