Domov Inovacije 09. Avgust 2018.

Dr. Marko Kos: Naučiti podjetja iskati inovacije iz okolice

akrapovič
© Leon Vidic
Prehod v nov politični demokratični sistem iz prejšnjega avtoritarnega je bil obetajoč. Spremenila se je struktura gospodarstva, ruševine stare industrije so obetale velike spremembe in nov začetek inovativnih podjetij. Vendar se ni zgodilo veliko.

Število prijav patentov na evropski patentni urad EPO je namreč ostalo enako in je le počasi naraščalo, vendar se ni približalo Avstriji, čeprav so prijave edina ocena inovacij v državi, tako v industriji kot v storitvah. Gospodarstvo je prijavilo leta 2012 66 patentov, avstrijsko 751. Javni raziskovalni inštituti so prijavili 3,2 patenta, avstrijski 5,8, vendar Avstrija inštitutov pod patronažo države nima. Univerze so prijavile pet patentov, avstrijske 42, švicarske 82. Individualni prijavitelji deset prijav, v Avstriji 113 in Švici 153. Moramo pa upoštevati, da je bilo tuje lastništvo pri 34 patentih, kar je 26,8 odstotka, v Avstriji je bilo 21 prijav tujih prijaviteljev. Med našimi prijavami je bilo visokotehnoloških samo deset, to je komaj 7,8 odstotka. Če ima neka država manj kot 150 patentnih prijav na leto, je to svarilo, da je nekaj v njenem inovacijskem ciklusu narobe. Ker je to glavni znak inovativnosti, bi morali takoj začeti iskati razloge. Vendar to ni in še danes ne zanima nikogar.

Naša podjetja niso organizirana za iskanje novih idej, niso prožna pri hitrem prilagajanju novim tehnologijam.

Ker so inštituti prijavili samo 3,2 patenta, gospodarstvo pa 66, je to znamenje, da je med gospodarstvom in inštituti praznina. To se dogaja v obdobju, ko se vrstijo tehnološke spremembe hitreje kot sploh kdaj v zgodovini. V tridesetih letih nismo dosegli ničesar. V razvitih državah okrog nas vidimo hiter vpliv novih tehnologij na vse vidike poslovnega življenja. V gospodarstvu opazujemo pasivnost, ki je nihče ne analizira in poskuša premagati. Podjetja bi se morala nenehno razgledovati za obetajočimi tehnologijami in jih vključiti v svoje operacije, da bi dobile občutek za njihov tržni potencial. Soočeni smo torej z dvema izzivoma: kako najti in kako razviti.

vesolje | Author: Reuters Reuters

 

Kako iskati inovacije

Naša podjetja niso organizirana za iskanje novih idej, niso prožna pri hitrem prilagajanju novim tehnologijam. Raziskovalni sektor je v tem pogledu mrtev, ničesar ne ponuja. Razumeti pa moramo, da so inštituti osredotočeni na temeljne raziskave, iščejo nova odkritja in jih izrabljajo za svoj renome in pridobivanje raziskovalnega denarja. Ta prazni prostor med inštituti in gospodarstvom bi morale izpolniti aplikativne raziskave, da bi ideje temeljnih raziskav izrabljale v uporabno osnovo za razvoj izdelkov, tako kot jih je Steve Jobs, ker Apple ni vlagal ničesar v temeljne raziskave, znal jih je pa izrabiti za svoj fenomenalni razvoj pametnih telefonov. Večja podjetja to lahko izvedejo, imajo celo svoje razvojne inštitute, manjša pa bi morala to izvajati s svojimi konstruktorji kot stransko dejavnost pod vodstvom vodje ali lastnika. To je področje, ki je pri nas povsem zapostavljeno. Zato je večina podjetij neinovativnih, z zastarelim proizvodnim asortimanom.
Večja podjetja bi si morala ustvariti inovacijska omrežja partnerjev za posamezne elemente. Zlasti če se hočejo diverzificirati. Pregledati morajo patente, znanstveno literaturo, semantična omrežja in baze podatkov tveganih finančnih kapitalov. Tako dobijo obetajoče ideje in se odločajo za nove investicije. S tem tvorijo omrežja sodelujočih podjetij, da bi postala vodilna v neki tehnologiji, ocenijo vpliv na poslovanje, identificirajo rast in si zagotovijo položaj v tehnološkem vodstvu. To jim prinaša ugled pri kupcih. Seveda zahteva to ogromno dela, obdelati morajo veliko podatkov, ki so že na razpolago, identificirati jih je treba in ugotoviti, kje so. Ves material je treba sortirati, organizirati in nabirati uvide iz tisoč podatkov. Digitalizacija jim je v veliko pomoč. Rudnik patentov je ogromen. Tu je razvid intelektualnega lastništva konkurence in kaj ta razvija. Ker količina podatkov s poglabljanjem brsti, so potrebna sofisticirana orodja za analizo in vizualizacijo. Naša podjetja se takšnega delovanja ne lotevajo, čeprav so koristi ogromne. Pa bi lahko identificirala ideje, našla priložnosti, ki so še neizrabljene, ocenila bi lahko lastno intelektualno lastnino, zlasti tisto, ki je še skrita in se je ne zavedajo. Tako bi našla potencialne cilje za prevzem in partnerje za tvegane naložbe v projektih ter dobila uvid v razumevanje nove tehnologije, ki so lahko konkurenčna potencialna grožnja. Vedeti morajo, kje investirajo potencialni tekmeci. Tako lahko uporabijo analitična orodja za podatke ter dvignejo inovacijsko produktivnost, identificirajo trende, s katerimi morajo računati pri načrtovanju, in možne nove smeri iz različnih zunanjih virov. Izkoriščati morajo več virov za boljše razumevanje priložnosti in tako določiti nova polja za inovacije proizvodov in poslovanja.

robot | Author: Reuters Reuters

 

Sindrom »izumljanja tu«

Prizadevanja vodstva za nove smeri in proizvode v večjih podjetjih včasih trčijo na notranji odpor proti inovacijam, ki niso bile izumljene pri nas, kar imenujemo »sindrom izključnega izumljanja pri nas« (IPN), s katerim moramo računati in ga pravočasno preprečiti. V visoko razvitih podjetjih z inovacijsko tradicijo je to pogost pojav. Ti oddelki se čutijo ogrožene, hočejo ubiti vse zunanje ideje, preden bodo postale privlačne in njim nevarne. Pri tem vodstvo ne sme omalovaževati sindroma IPN, če hoče obdržati inovacijski elan razvijalcev neprizadet in ohraniti odnose.

Akrapovič je razvil know-how, ki je njegova neprebojna zaščita pred sledilci. Od vlade kljub obljubam ni prejel bonusov za lažje poslovanje in boljšo konkurenčnost.

Dobra rešitev je povezati notranje in zunanje inovacije. Naša podjetja so tu brez izkušenj in brez uporabnih vzorov. Ne znajo ubrati prave rešitve: ali izvesti prevzeme podjetij, ki imajo inovacijske rezultate, ali iti po drugi, bolj tradicionalni poti s komercialnimi sporazumi in licenciranjem, da dobijo dostop do idej in intelektualne lastnine, kar je običajno v farmacevtiki in industriji za potrebe zdravstva. Proizvajalci, trgovci, finančne institucije ustanavljajo svoje opazovalne točke v tehnoloških centrih in parkih, da iščejo in izkoristijo tehnološko utemeljeno mišljenje in inovacije. Velika podjetja vzpostavljajo startupe, da težijo h korporativnemu tveganemu kapitalu ter sponzorirajo inkubatorje in pospeševalnike. To so vse uporabni pristopi za premagovanje sindroma »izumi samo pri nas«. Seveda morate uporabiti pravo metodo v pravih okoliščinah. Pri tem se morate zavedati, da mora inovacija v skrajni točki ustvarjati vrednost. Kupci se ozirajo za novimi izdelki in poslovnimi modeli. Vlagatelji ponujajo nove tokove prihodka. Misliti morate vedno, da morajo digitalne tehnologije razkosati njihovo podjetje in da mora biti inovacija središče, kar so in kar počnejo. Vedno se morajo ozirati za novimi možnostmi zunaj njihove dejavnosti. V našem krogu inovativnih podjetij jih je nekaj, ki brez velikih besed sledijo dolgoročnim trendom in inovativnim subjektom v industriji in družbi in nenehno pregledujejo, ali se novi potencialni valovi prilegajo njihovemu podjetju. Bistvo je, da so vedno na lovu za vsemi načini zunanjih virov potencialne inovacije. Prav tako zasledujejo in opazujejo s svojim timom, da identificirajo nova področja in ocenjujejo, kako lahko ta znanja pomagajo pri njihovem razvoju. To so lahko viri za skupne raziskave in za kooperacijo, ki je pri nas ni. Takšnih podjetij je samo peščica. Vendar so v vrhu.

Uresničene napovedi predsedniku vlade

Med podjetniki, ki so se zbrali v skupino, ki je želela vplivati na politiko malih in srednjih podjetij in bila na pogovoru pri predsedniku vlade Borutu Pahorju 10. oktobra 2010 (kar ni rodilo nobenega rezultata kljub njegovim obljubam zlasti glede socialne kapice za bolje plačane razvijalce), jih je že večina zapustila okolje malih in srednjih podjetij in se pretvorila v večizdelčne, večbranžne in večnacionalne organizacije, ki so povečale svoj inovacijski življenjski tok in se skoraj izključno namestile na tujih trgih.

Naša podjetja niso organizirana za iskanje novih idej, niso prožna pri hitrem prilagajanju novim tehnologijam.

 

Našli so pot za izkoriščanje digitalne in podatkovne revolucije za preobrazbo svojih podjetij. Ta podjetja so izkoristila priložnosti, ki se jim nudijo v globalnem svetu. Našla so si partnerje in postala večpartnerske organizacije. Ubrala so popolnoma nove poti, o katerih si nismo dotlej nikoli mislili, da so možne. Znašla so se, bila so domiselna in hitro delujoča, z dobrim občutkom za odzivanje na priložnosti. Nobeno od teh podjetij ni podobno drugemu, vse pa druži inovacijski duh. Verjeli smo vanje in izpolnila so naša pričakovanja. Predsednik vlade in ministri niso verjeli vanje. Zanašali so se na znanost.
Akrapovič je razvil know-how, ki je njegova neprebojna zaščita pred sledilci, obvladal je robotsko proizvodnjo z računalniškim krmiljenjem, ki ni velikoserijska, vsakemu kupcu se mora razvojno prilagoditi, da doseže najboljše rezultate v okoljskem in fizikalnem smislu. Delovna mesta je ustvaril v doslej zapuščenih regijah in se povečal z že več kot tisoč zaposlenimi. V avtomobilski industriji je postal pojem. Tedanji predsednik vlade je skeptično sprejel njihove napovedi prodora. Gotovo so ga presenetili in večino drugih. Podal je vzorčni primer, kako je mogoče z odlično organizacijo in povezovanjem najboljših kadrov doseči maksimum. Od vlade kljub obljubam ni prejel bonusov za lažje poslovanje in boljšo konkurenčnost. Tega tudi podjetniki niso zahtevali, terjali so le boljše davčne pogoje in boljšo kadrovsko podporo, kajti na fakultetah ni zanje odgovarjajočih kadrov.

ivo boscarol pipistrel | Author: Uroš Hočevar Uroš Hočevar


Pipistrel se je podal v ustvarjanje večnacionalne partnerske organizacije, ki je v celoti inovativna, saj je vodilna v svetu in brez vzorov. Ivo Boscarol je pri razvoju lahkih letal optimalno povezal univerze, zlasti tuje, in dobaviteljska podjetja. Znal je izkoristiti sinergijo in najboljše ponudbe iz tujine za partnerstvo. Ni se oziral na njihov izvor. Predsedniku vlade so nekateri izjavili, da bodo preselili svoje uprave v tujino, če vlada ne bo storila nič. Na obljube se ne zanašajo. To so tudi storili. Pipistrel gradi tovarne v velikem obsegu v dveh državah.
Podjetje Instrumentation Technologies je diverzificiralo svoj asortiman proizvodov, pri čemer izhaja iz sodelovanja s kupčevimi strokovnjaki, razvija tako strojno kot programsko opremo najvišje ravni. Njihovi aparati so v vseh pospeševalnikih na svetu brez konkurence.
Podjetje Bisol se je razširilo na vso opremo sončnih central. Dr. Uroš Merc sodeluje z vrsto tujih podjetij. Svoje delovanje je podjetje razširilo na ves zahodni svet.
Na ta način so uresničili vse, kar so napovedovali pred desetimi leti. O tem predsedniku vlade niso pretiravali. Žal jih ni vzel resno. Mislil je najbrž, da je to po slovenski navadi napihovanje. Večina vlad doslej se ni zavedala njihove prodornosti. Ministrom za znanost je to tuje področje. Tudi raziskovalne organizacije so tu zatajile.

Povezati vse vire inovacij

Slovenija je majhna, zato je tako težko vprašanje, kje iskati zunanje inovacije, oziroma lahko, ker se vsi podjetniki poznajo in vedo, kaj kdo dela in kaj namerava. Velja pogledati tudi daleč okrog sebe, kajti izbira je majhna. Redki so ljudje, ki se lotevajo podobnih načrtov. Vprašanja prevzema in licenciranja so tradicionalna, pasti so znane. V Sloveniji bi moralo biti zato sodelovanje edina racionalna strategija. Vsi našteti podjetniki so izhajali iz tega. Njihov uspeh je povezan z odprtostjo in spretnim ocenjevanjem ponujenih zvez. Spomnimo se izreka ustanovitelja podjetja Sun Microsystems Billa Joya iz leta 1990: »Ne glede na to, kdo ste, večina najpametnejših ljudi dela za nekoga drugega!«
Za nas je najpomembnejši pojav novih modelov in nosilcev za razvoj zunanjih inovatorjev ter potreba, da upravljamo tako notranje kot zunanje vire. Instrumentov je več: od prevzema, partnerstva in povezanih tveganih projektov do licenciranja. Najbolj neposreden je spojitev ali prevzem ter licenciranje. Skupni cilj partnerjev je, da se prebijajo v prve vrste inovatorjev ter tako pridobijo na trgu odločilno moč. Premagati morajo pomisleke ter si zagotoviti plodno sodelovanje na podlagi pogodbe, ki ureja vprašanja delitve intelektualne lastnine, patentiranja in delitve stroškov kooperacije. Nekateri ustanovijo skupni štab za koordinacijo, kar velja za dovolj velika podjetja, pri katerih so ti stroški nepomembni v primerjavi s koristmi in obsegom skupnega projekta.
*Avtor je bil v industriji konstruktor, nazadnje direktor Inštituta za RiR Litostroj, je avtor knjig Pot iz neinovacijske družbe (1986), Pogled v prihodnost (1986) in Industrializem (1988). Bil je profesor na fakulteti za strojništvo in profesor za menedžment na fakulteti za družboslovje; je prejemnik državne nagrade za življenjsko delo na področju inovacij.

Komentarji
Komentirajte

Za komentiranje se je potrebno prijaviti. Če še nimate uporabniškega računa, se lahko hitro in enostavno registrirate. Po registraciji se lahko vključite v razpravo.