Domov Ikonomija 14. Januar 2019.

»Poznate poslovni model nepremagljivega podjetja?«

Alexander Osterwalder
© Peter Drucker Forum
Alexander Osterwalder, soustanovitelj svetovalnega podjetja Strategyzer, je razvil orodje, s katerim lahko razumete in opišete katerikoli poslovni model. Pravzaprav v tujini ni človeka, ki ne bi slišal za preprosto orodje Business Model Canvas (BMC), kar bi lahko prevedli v model poslovnega platna. Zakaj je to pomembno? Ker je ugotovil, da redkokatero podjetje pozna in v celoti razume svoj poslovni model.

Nespresso. Kavni avtomat, ki osvaja kavoljubce. Kako in zakaj? Zaradi poslovnega modela, osredotočenega na specializirano maloprodajo – gospodinjstvo. Toda denar od prodaje kavnega aparata gre večinoma proizvajalcem. Kako torej Nespresso služi denar? S kavnimi kapsulami, ki jih prodajajo izključno prek lastne prodajne mreže, za kar so morali zgraditi prodajne kanale. Zakaj ločijo med kavnimi kapsulami in aparatom za kavo? »Ker ko imaš enkrat doma napravo, si 'noter', si njihov, lahko uporabljaš le kapsule Nespresso. Med Nespressom in stranko ni več posrednika, s čimer prihodki pridejo neposredno v podjetje,« je z navdušenjem povedal Alexander Osterwalder.

Ljudje zmotno mislijo, da vsa podjetja poznajo svoj poslovni model. Poznajo le dele.

BMC je preprost vizualni prikaz poslovnih modelov. Uporaben je za zagonska podjetja, velika, kot so General Electrics, Gazprom ali Unilever, in tudi za obstoječe poslovne modele. Korporacije ga danes uporabljajo predvsem za ocenjevanje obstoječih poslovnih modelov. BMC ima devet ključnih poslovnih elementov: potrošnike, kanale, odnos do strank, prihodke, strukturo stroškov ter ključne aktivnosti, vire in partnerstva, nam je ob robu Peter Drucker Foruma na Dunaju povedal švicarski poslovni teoretik, svetovalec in podjetnik. A to ni edini model. Izdelali so tudi orodje za analizo korporativne kulture in orodje za oblikovanje ponujene vrednosti (value proposition canvas, VPC).

Alexander Osterwalder | Author: Peter Drucker Forum Peter Drucker Forum

Kaj je osrednja vrednost BMC, glede na to, da obstaja mnoštvo podobnih modelov, a nobeden izmed teh ni tako priljubljen kot ta?

To smo se spraševali tudi sami. V pogovorih z več kot 3000 uporabniki smo ugotovili, da je razlika med BMC in drugimi modeli v tem, da ne govori samo o neki vsebini, temveč tudi nariše vsebino na papir, skicira. Kot sem omenil, ima devet segmentov, o katerih je treba razmišljati. Vsako podjetje ima stranke, kajne? In te je treba opisati – kdo so, kaj mislijo, kako se počutijo ... Opisati je treba ponujeno vrednost – zakaj stranke kupujejo pri nas. Vedeti moramo, prek katerih kanalov jih lahko dosežemo. Ugotoviti moramo, kakšen odnos imamo s strankami in kako služimo denar – za kaj so stranke pripravljene plačati.

Google recimo dobi večino prihodkov z oglaševanjem, in to spretno – ne prodajajo samo ključnih besed, ampak postavljajo oglaševalce v medsebojno konkurenco. Nadalje se vprašamo, kaj so ključni resursi, ki jih potrebujemo – ali potrebujem blagovno znamko, tovarno, intelektualno lastnino, kje so ključne aktivnosti in pri čem moramo biti najboljši. Kdo so ključni partnerji, s katerimi bomo delali? Vse to zlijemo na papir. Ko odgovorimo na ta vprašanja, dobimo strukturo stroškov. Osnovno vodilo je, da morajo biti prihodki višji od stroškov. Ko enkrat opredmetimo poslovni model na papirju, ga vizualiziramo, vidimo, kako dober ali slab je.

Koliko podjetij pozna svoj poslovni model?

Ljudje zmotno mislijo, da vsa podjetja poznajo svoj poslovni model. Poznajo le dele – marketing pozna oglaševalske kanale, finančni oddelek poslovanja ... Zelo redko menedžerska ekipa razume celotno poslovanje.

Kako je to mogoče?

Smešno je, da poslovneži še vedno verjamejo v mit prave ideje. Ideje so prosto dostopne, so povsod in večinoma napačne.

Ker so specialisti za različna področja. So specialisti za podrobnosti, ki se nikoli niso usedli, da bi pogledali širšo sliko. Danes v številnih industrijah poslovni modeli umirajo. Poslovni model farmacevtske industrije, ki je nekoč slonel na odličnih, specializiranih zdravilih, danes ne deluje več, in ni jasno, kako bodo farmacevtska podjetja nadomestila prihodke, ki izhajajo iz potekajočih patentov. Bančni sektor se sooča z nezadovoljnimi strankami. Ker poslovni modeli umirajo, je treba iznajti nov poslovni model. In pri tem se zatakne.

Zakaj?

Ker je ideja oziroma iznajdba neoprijemljiva, nekonkretna. Smešno je, da poslovneži še vedno verjamejo v mit prave ideje. Ideje so prosto dostopne, so povsod in večinoma napačne. Idejo lahko konkretiziramo tako, da jo mapiramo. To pomeni, da jo moramo hitro skicirati in preizkusiti. Najtežje je spremeniti idejo v poslovni model, ki bo prinašal denar. Zato moramo idejo tako dolgo spreminjati, dokler nimamo pravega poslovnega modela. Brez orodij je to težko narediti.

Alexander Osterwalder | Author: Peter Drucker Forum Peter Drucker Forum

Koliko podjetij in upravnih odborov dejansko ima celotno sliko posla in so naredili uspešen model poslovanja?

Vsako podjetje je ločeno na dva svetova – na svet raziskovanja in svet uporabe ali izkoristka. Na stičišču obeh je svet idej, podoben zagonskim podjetjem. Nad vsem tem bedi upravni odbor. Večina upravnih odborov zelo uspešno upravlja posel. Nestlé je recimo odličen v tem.

Prosite direktorja kateregakoli podjetja, naj vam pokaže koledar. Poglejte, koliko terminov ima zasedenih za inovacijo. Če v koledarju od 30 do 40 odstotkov časa ni rezerviranega za inovacije, podjetje ni inovacijsko.

Sprašujete, katera podjetja so hkrati dobra v vseh treh svetovih? Ni jih veliko. Vodilno mesto ima gotovo Amazon, ki je to logiko usvojil. Vodja Jeff Bezos nenehno poudarja, da je Amazon najboljši prostor za neuspeh, ker veliko raziskuje v svetu idej, kjer je prav, da nimaš prav. V večini podjetij ni sprejemljivo, da kaj spodleti. Jasno je, da si napak ne moremo privoščiti v tovarnah, ker če te ne delajo, kot morajo, izgubljamo denar. V svetu idej moramo tvegati, moramo ne imeti prav. Podjetja, ki raziskujejo alternativne možnosti, so veliko bolj uspešna. Nekaj podjetij to že dojema. Dve nemški podjetji sta na dobri poti do vzpostavitve novega poslovnega modela, a kaj več žal ne morem povedati.

Kako lahko prepoznamo inovacijsko podjetje?

Preprosto. Prosite direktorja kateregakoli podjetja, naj vam pokaže koledar. Zanima nas, koliko terminov ima zasedenih za inovacijo. Če v koledarju od 30 do 40 odstotkov časa ni rezerviranega za inovacije, podjetje ni inovacijsko. Pri tem ne gre za denar, ampak za duševno stanje. V tem je razlika med inovacijskim teatrom in inovacijo. Vsako podjetje na svetu danes ima inkubator, prireja hekatone. Temu Francozi rečejo mirage. Včasih za ta inovacijski teater namenijo ogromno denarja. Ampak če vodilna ekipa mentalno ni pripravljena trošiti denarja za inovacije, je denar, vložen v hekaton, vržen stran. Hekatoni, ki jih je nešteto, ne dajejo rezultatov zato, ker ne bi bilo dovolj ljudi in idej, ampak ker ni prostora, kjer bi te ideje lahko zrasle.

Alexander Osterwalder | Author: Peter Drucker Forum Peter Drucker Forum

Je torej lažje narediti tehnološki preboj kot idejni?

Ja, tehnološka inovacija je enostavnejša od prave ideje. Kodak je izumil digitalni fotoaparat, bili so vodilni v tehnoloških inovacijah. Tragično je, da je njihov tehnološki oddelek ubil glavni posel – analogni film –, ker niso našli novega poslovnega modela. Zgodba je nekoliko bolj zapletena, ampak težave so se začele, ko je upravni odbor najel direktorja, ki je investiral v zastarelo stvar.

Bi lahko enako rekli za Nokio, ki je bila vodilna pri pametnih telefonih, a je nekje napačno zavila?

Pri Nokii ne vemo natančno, kaj se je zgodilo, glede na to, da je podjetje naredilo veliko v tehnološkem preboju – podobno kot je Steve Jobs naredil z Applom.

Hekatoni, ki jih je nešteto, ne dajejo rezultatov zato, ker ne bi bilo dovolj ljudi in idej, ampak ker ni prostora, v katerem bi te ideje lahko zrasle.

Nokia je prva imela pametni telefon z GPS. Primera sicer ne poznam tako podrobno, da bi vedel, zakaj je doživela polom, a predvidevam, da vodilna ekipa ni gledala na celotno strukturo. Apple je z iphonom naredil revolucijo, pri Nokii pa oseba, zadolžena za tak preboj, očitno ni bila slišana. Mislim, da so imeli ideje, ker te niso težava, težava so pogoji, v katerih se te pojavljajo. Ideje pogosto klijejo pri dnu in vodje morajo ustvariti pogoje, da dosežejo vrh ali vodilne. Današnje vodstvo večinoma v obeh svetovih, ki sem jih prej omenil, sprašuje iste stvari. To je narobe.

Ali hkrati z razvojem tehnologije, ki eksponentno raste, rastejo tudi ideje?

Mislim, da je tehnologija priložnost za hitrejši razvoj – tudi idej –, ki jih je več tudi zaradi konkurence. Vendar menim, da se, ko govorimo o inovacijah, preveč osredotočamo na tehnologijo. Veste, kdo je z inferiorno tehnologijo pretresel tehnološki trg? S tehnologijo, ki jo gotovo uporabljate? Ste kdaj igrali virtualni tenis?

Mislite Nintendov wii?

Ja. Nintendo je izdal wii, ko so imeli platformo v tehnološkem smislu manj razvito od Sonyjevega playstationa in xboxa. Produkt je bil slabši, ampak Nintendo je ciljal na družine, priložnostne igralce, ki jih ne zanima grafika, ampak zabava. To je bila inovacija v segmentu vrednosti in poslovnega modela. Z inferiorno tehnologijo so dosegli večji dobiček. Zato trdim, da so priložnosti povsod, ne le v najnovejši tehnologiji. Vzemimo za primer bančništvo. V bančništvu ni težava tehnologija, ampak ponujena vrednost, ker bančno poslovanje s prebivalstvom enostavno ni dobro. Vse banke so enake. Zato bi si morale razširiti obzorje in razmisliti, kako lahko ponudijo stranki vrednost ter jo prenesejo v poslovni model, s katerim bodo kovale dobičke. Inovacija v bančništvu ni finančna tehnologija (fintech), kot pogosto mislijo.

Katera industrija ali panoga najbolj potrebuje inovacijo?

Ne bi rekel, katera jo najbolj potrebuje, ampak katera je ne. Kot svetovalec sem delal v domala vseh industrijah – farmacevtski, bančništvu, jedrski, cementni – in vse imajo isti problem – kako ustvariti raziskovalni prostor in biti hkrati v svetovnem vrhu menedžmenta.

Ali ta problem lažje rešijo mala ali velika podjetja?

Mala. Še najlažje mala družinska, a le, če vodstvo to razume. Zato se spremembe najlažje zgodijo v zasebnih podjetjih, ne v javnih. Za mala in srednje velika podjetja je to pravzaprav vprašanje preživetja. Konkurenca je neizprosna in številna, zato bodo mala podjetja težje preživela.

Alexander Osterwalder | Author: Peter Drucker Forum Peter Drucker Forum

Težje preživijo tudi zato, ker jih večinoma kupijo velika. Bodisi zato, ker nočejo konkurence, bodisi zato, ker vidijo dodano vrednost.

Ja. Ampak dejstvo je, da proizvodna in tehnološka inovacija ni dovolj, saj ju je enostavno kopirati. Zato je treba razmišljati, kako ustvariti poslovni model, ki bo podjetju dal prednost pred drugimi. Ni negativno, če zagonsko podjetje ustvari dodano vrednost za nekoga drugega. Če ga kupi veliko podjetje, lahko znova začne razvijati nekaj novega. Bolj srhljiva je druga plat – ko nekdo kupi odlično podjetje zgolj zato, da ga ubije.

Namigujete, da obstaja model nepremagljivega podjetja?

Ja (smeh). Dejstvo je, da je lažje biti v svetovnem vrhu pri izvedbi nečesa, ker v tem primeru delujete v svetu gotovosti. Nepremagljivost lahko dosežemo, ampak za to potrebujemo vodstvene sposobnosti, teh pa večina podjetij danes nima. Kodak je imel odličen posel s 130.000 zaposlenimi. Ob iznajdbi digitalne kamere so razmišljali, da analogni film ne bo več dolgo živel. Menedžment je na priporočilo tedanjega direktorja investiral v zagonsko podjetje, ki je bilo prisotno na facebooku, kar je bilo pravilno, in ustvaril okolje za nove ideje. Žal se je nato upravni odbor odločil za novega direktorja, Antonia M. Pereza, ki je prej delal v Hewlett-Packardu (HP) na področju tiskalnikov. Pravzaprav je Perez, ki ga je HP odpustil, prepričal upravo Kodaka, da ga najamejo in začnejo razvijati tiskalni posel, in to v času, ko so tiskalniki umirali. Vloga odbora je opolnomočiti menedžment, da ustvari povezavo med svetom raziskovanja in svetom idej. Ideje prinašajo denar, zato je pomembno raziskovanje. Danes nimamo partnerstva med izvedbenim in inovacijskim segmentom. To Jeff Bezos neumorno ponavlja.

Pred kratkim je Bezos dejal, da je Amazon v Indiji nemudoma spremenil poslovni model, ker so ugotovili, da niso prepričali indijskih kupcev, in da s preusmeritvijo na kupca – o vrednosti, ki jo ustvarjajo za potrošnike in prodajalce – pričakuje zmago na zelo konkurenčnem trgu e-trgovine.

Nepremagljivost lahko dosežemo, ampak za to potrebujemo vodstvene sposobnosti, teh pa večina podjetij danes nima.

Ste prebrali pismi delničarjem, ki sta objavljeni v letnem poročilu 2015 in 2016? Če niste, ju morate. Pojasnjuje, zakaj je Amazon tako dober v inovacijah. Leta 2015 je dejal, da je Amazon najboljši prostor za napake, neuspeh. Pokazal je, kaj delajo podjetja narobe pri inovacijah, kako si jih želijo in s čim jih ubijajo. Leta 2016 je poudaril, da mora Amazon ohraniti kulturo prvega dne. S tem daje vedeti, da niso nikoli varni, da so še vedno zagonsko podjetje, ki ga lahko jutri nekdo povozi. Človek, ki vodi največje podjetje na svetu, se zaveda, da ga lahko nekdo v nekaj letih izrine. Če bi lahko kopirali, pa ne moremo kopirati Amazona, bi imeli neuničljiva podjetja. Podobno je z Applom, ki ima robusten poslovni model. Vendar v zadnjih nekaj letih niso ravno inovirali izdelkov, zato je vprašanje, ali so še nepremagljivi. Dejstvo je, da ko si enkrat velik, četudi narediš vse narobe, še vedno živiš vsaj pet ali deset let.

Katera podjetja so na robu preživetja ali celo izumrtja?

Vidim jih kar nekaj. Če bo Nestlé, ki je največje prehrambno podjetje na svetu, nadaljeval trenutno pot, bo čez 10 let mrtev.

Kaj pa Unilever?

Unilever gre v pravo smer. Pravilno razmišljajo.

Komentarji
Komentirajte

Za komentiranje se je potrebno prijaviti. Če še nimate uporabniškega računa, se lahko hitro in enostavno registrirate. Po registraciji se lahko vključite v razpravo.