FOTO:Ko bo umetna inteligenca postavljala boljša vprašanja od nas, bo prepozno

Reuters

Disruptivni inovatorji, ki so podobni Stevu Jobsu, Jeffu Bezosu, Richardu Bransonu in Pierru Omidyarju, razmišljajo in se obnašajo drugače, pravi Hal Gregersen, izvršni direktor Leadership Centra na MIT. Imajo zbirko veščin, ki jim omogočajo povezavo točk, ki jih drugi običajno ne zaznavajo. Ampak kaj, če bi lahko dobili boljši odgovor na največjo težavo samo z drugačnim vprašanjem?

Kreativni reševalci težav pravijo, da je ključ do njihovega uspeha zastavljanje drugačnih vprašanj. Za inovativnega in vodstvenega guruja Hala Gregersena, ki med drugim predava na šoli za menedžment Sloan na MIT (Massachusetski inštitut za tehnologijo), je bila moč vprašanj vedno jasna. »Najnevarnejša siva pega za inovatorja je prostor, v katerem ne vemo, česa ne vemo,« nam je povedal Peter Drucker v pogovoru ob robu dunajskega foruma. Preteči je moralo kar nekaj let, da ga je zadelo vprašanje: če je toliko odvisno od novih vprašanj, ali bi morali vedeti več o tem, kako priti pri teh? Ugotovitve je Gregersen, ki je tudi sodelavec pri podjetju Innosight in nekdanji član svetovalnega odbora Pharmascience, strnil v nedavno izdani knjigi Questions are the Answers (Vprašanja so odgovori). Preučeval je več kot 200 najbolj spoštovanih voditeljev na svetu, da bi razumel, kako katalitična vprašanja odklepajo potencial sivih peg.

image
Reuters


Kaj je narobe z današnjimi direktorji in vodji podjetij?

Odrasli in pripravljali so se v svetu, v katerem so bili odgovori pomembnejši od vprašanj. Tisti svet je bil stabilnejši od današnjega. Danes je vsakodnevna realnost negotovost, ki je na vrhuncu. V delovanju na robu negotovosti, ker nimamo odgovorov, so odgovori vprašanja. Ker seveda nimamo odgovorov, jih poskušamo najti – ironično je, da v času največje negotovosti iščemo odgovore, saj se z osredotočanjem na odgovore ti pravzaprav izmuznejo.

Se lahko dejansko naučimo postavljati prava vprašanja?

Seveda.

Kako? Kaj ste ugotovili v pogovorih z več kot dvesto direktorji vodilnih podjetij?

Delim distopijsko zaskrbljenost Stephena Hawkinga, da v superinteligentni prihodnosti človeštvo ne bo več postavljalo vprašanj, čemur se odpovedujemo zaradi lažjega življenja s tehnologijo.

Inovativni voditelji imajo vzorce, ki kažejo na vrsto pogojev, ki jih ustvarjajo pri vsakodnevnem delu. Michael Sippey, podpredsednik produktov pri Mediumu, ki ustvarja svetovno prepoznavne izdelke, mi je recimo rekel, da se je treba postaviti v situacijo, v kateri boš primoran postavljati vprašanja. To počnejo tudi Elon Musk, Jeff Bezos, Marc Benioff iz Salesforcea, Nick Beighton iz Asosa, nekdanja direktorica modne hiše Chanel Maureen Chiquet, direktor Cirque de Soleila Daniel Lamarre ... Torej, vsak dan se postavijo v situacije, v katerih ne bodo imeli prav. Postavijo se v situacije, v katerih se ne počutijo dobro. V določenih situacijah se odločijo biti bolj umirjeni kot ponavadi. Ali preprosto obmolknejo. Prvi korak je torej priti do spoznanja, kako to narediti. Drugi je, kako pri drugih doseči, da bodo postavljali težka, provokativna vprašanja, ki jih imenujem katalitična – to so vprašanja, ki postavljajo napačne domneve, vendar nam dajejo zagon in energijo, da bi nekaj storili.

Katera ključna vprašanja so si zastavljali, da so premaknili podjetje z ene točke na drugo ali v novo smer?

Zanimivo je, da ima vsako katalitično vprašanje dolgo dobo. Marc Benioff, ki je že pred petnajstimi leti prodajal programsko opremo Oracla velikim podjetjem, je šele ob koncu te izkušnje spoznal, da se ta metoda ne obnese pri prodaji malim in srednje velikim podjetjem. Ves ta čas je aktivno iskal pasivne podatke svojih strank. Te so se mu seveda pritoževale nad storitvami, govorile, kaj je narobe, kaj vse ne dela. Imel je dovolj, izgorel je, bil je utrujen in se odločil za sabat. Potem se je aktivno postavljal v situacije, ko se je spet srečeval z informacijami, ki jih mora razumeti. Vse to ga je privedlo do vprašanja, zakaj ne bi prodajal programske opreme tako, kot Amazon prodaja knjige. Danes vsakdo reče – seveda. Ampak tedaj so ljudje iskreno mislili, da je podjetje neumno, če si želi svoje podatke dati na splet. On je v tem videl priložnost in zato danes pometa s konkurenco.

Lahko do takega preobrata pridejo le ljudje z vizijo, malce drugačni direktorji, ali vsi?

To lahko doseže tisti, ki se zjutraj zbudi in pomisli, o čem se presneto moti. Torej, namesto da bi se ukvarjal s potrditveno hipotezo, se mora ukvarjati s tistim, česar ne ve in o čemer se moti.

Bi rekli, da je ta sposobnost tudi kulturno in geografsko pogojena? Zdi se, da je večina takih direktorjev v ZDA, v Evropi pa manj.

Tudi Evropa ima izjeme, kot je Richard Branson. Poglejte Asos, britanski spletni modni in kozmetični trgovec na drobno, ki se je razširil po svetu. Ampak ja, res je več takih direktorjev v ZDA kot v Evropi. To je kulturno pogojeno. Vprašati se je treba, kako pomembna je hierarhija v vaši kulturi. V Aziji in drugod po svetu je hierarhija pomembnejša kot v ZDA. Bolj ko je pomembna hierarhija – več plasti ko ima –, manjša je verjetnost, da bodo ljudje postavljali težka vprašanja. Na to lahko gledamo tudi z vidika identifikacije s skupino v nasprotju s posameznikom. V kulturi, ki se identificira s posamezniki, verjetno ne bo postavljenih težkih vprašanj. V globalni organizaciji Amazon kultura narekuje, da je v primeru izbire iskanje resnice pomembnejše od socialne kohezije. Nasprotno bi tak vodja na Japonskem bil anomalija v poslovni kulturi. Iskanje resnice je najpomembnejše. To je inovativno razmišljanje o socialni koheziji.

image
Reuters


Se lahko naučimo tudi inovativnega mišljenja?

Absolutno.

Kako?

Obstaja preprost mehanizem in zahtevnejši. Preprost mehanizem imenujem »bruhanje vprašanj«. To sem odkril pred dvajsetimi leti, ko sem delal s skupino voditeljev, ki so sedeli v sobi, brez energije, brez zanosa. Naredil sem petnajstminutni odmor, v katerem je bilo treba postaviti čim več vprašanj brez odgovorov in razlag, zakaj to sprašujemo. Po petnajstih minutah smo imeli več kot sto vprašanj. Energija je narasla ter se iz negativne spremenila v pozitivno. Ta metoda »najprej vprašanja« deluje v vsakem kulturnem okolju. Zakaj je to pomembno? Predpostavljajmo, da veste, da imam težavo. V dveh minutah bi vam povedal, kje tiči. Nič konkretnega, samo glavno težavo. Če bi povedal več, bi vedeli preveč in potem začeli razmišljati kot jaz. Tega nočemo. To sem počel z voditelji z vsega sveta (vseh je bilo več kot dva tisoč) in deluje. Res je, da je pred tem večina zagrenjena, zaskrbljena, po poskusu pa optimistična. V ZDA je bilo recimo kar 80 odstotkov ljudi po tem poskusu v pozitivnem čustvenem stanju. Raziskave potrjujejo, da bolj pozitivno ko je čustveno stanje, boljša so vprašanja, pa tudi ideje so bolj kreativne. To lahko dosežemo zgolj v štirih minutah.

Kaj pa tisti, ki se ne počutijo dovolj suverene ali kreativne, da bi postavili vprašanje?

Velikokrat slišim, nisem kreativen. Če imamo v dvorani tisoč ljudi, jih bo osemdeset odstotkov stresalo vprašanja, deset odstotkov pa bo prepričanih, da tega niso sposobni.

Bolj ko je pomembna hierarhija, manjša je verjetnost, da bodo ljudje postavljali težka vprašanja.

Skepso je treba premagati. Vsakdo je sposoben postaviti vprašanje brez odgovora. Potrebujemo le pogoje, v katerih je mogoče doseči postavljanje novih vprašanj. Spraševanje omogoča izpodbijanje sedanjega stanja in razmislek o novih možnostih; priti do vprašanj, ki bodo odstrla našo zmoto. To počnejo dobri vodje vsak dan.

Katera industrija bi si danes morala nujno postavljati taka vprašanja?

Vprašanja so generični odgovori. V vsaki industriji, ki se sooča s korenitimi spremembami, je ključna logika.

Recimo avtomobilska, ki je na prepihu z avtonomnimi vozili in električnimi avtomobili?

Z avtomobilsko industrijo sem delal veliko let, tudi z dobavitelji avtomobilskim podjetjem. Mnoge, ki so v poslu trideset ali štirideset let, sem vprašal, ali bi pred dvajsetimi leti sploh uporabili besedo mobilnost. Seveda so odgovorili, da ne, da te besede nikoli niso uporabljali na sestankih, danes pa vemo, da ima mobilnost širok pomen. Večina stvari znotraj mobilnosti je še vedno nedoločenih. Ta beseda ustvarja prihodnost, zato vse avtomobilske in druge organizacije poskušajo ugotoviti, kaj je njihovo mesto v tej funkciji mobilnosti.

Ekonomski nacionalizem ameriškega predsednika Donalda Trumpa se ruši. General Motors (GM) je pred kratkim napovedal, da bo ukinil okoli 14.000 delovnih mest, predvsem v Michiganu in Ohiu. Menite, da bo General Motors v novem gospodarskem okolju preživel?

Sem optimističen. Čeprav direktorica Mary Barra nima nadzora nad vsem, nekaj odločitev je tudi političnih, si zastavlja težka vprašanja. Je odlična vodja. Odrasla je v Detroitu v Michiganu, kjer so bili vsi ameriški proizvajalci avtomobilov. Njen oče je vse življenje delal za GM. Šolala se je na kolidžu, ki ga je ustanovil GM. Prvo službo je dobila v GM. Tukaj bi se lahko slabo končalo, pa se ni. Šla je na Stanford in prvič zares zapustila Detroit. Ugotovila je, da ljudje tam sploh niso vedeli, kaj je GM, če pa so, so imeli o podjetju zelo slabo mnenje. Hitro je ugotovila, da ni vedela, česar ni vedela (I didn't know, what I didn't know), ker je odraščala v izoliranem svetu. Zgodaj se je postavila v neprijetne situacije, da bi odkrila, česar ne ve. Tako je recimo ob enem pregledu tovarne opazila delavca z orodjem, ki ga je sam naredil, da bi rešil težavo. In Mary ​Barra je zanimalo, zakaj jih nimajo več. Tega večina direktorjev ne opazi, ona pa želi razumeti tudi robno okolje.

image
Reuters


Kaj bo v prihodnje največja sprememba v gospodarstvu?

Ekosistemi, ki jih poganja umetna inteligenca (AI), strojno učenje, globoko učenje … Za zdaj to v različnih sistemih uporabljajo le zelo kreativni ljudje. Prihodnost bodo ustvarili kreativni ljudje, ki bodo našli načine, da polno izkoristijo te tehnologije na svojevrsten način. Sam namenjam veliko pozornosti vprašanjem in mislim, da bodo vprašanja v tehnološki dobi še pomembnejša, saj bomo morali postavljati boljša vprašanja. Storitev IBM Watson omogoča recimo analizo osebnosti prek tvitov.

Torej se igrate z IBM Watsonom?

Na neki način (smeh). Uporabljam ga, da bi lahko postavljal boljša vprašanja.

Kaj vas je najbolj presenetilo?

V ZDA v povprečju otrok, ki vsak dan šest ur sedi v razredu, v enem mesecu postavi le šest vprašanj, povezanih z vsebino predmeta.

Kako neumni so ti sistemi. So sicer pametni v smislu, da se učijo s podatki, ki jim jih dajemo. Učijo se, kako opazovati svet skozi človeško oko. S tem vgrajujemo vanje tudi pristranskost, zato imajo sive pege kot mi. So stvari, ki jih ne vemo, da jih ne vemo, in enako velja za algoritme. Sčasoma bo sicer umetna inteligenca veliko pametnejša, naprednejša, zato se moramo vprašati, na kateri stopnji bo umetna inteligenca začela postavljati boljša vprašanja od nas.

Mislite, da jih bo?

Glede na to, da smo za nov oddelek umetne inteligence na MIT dobili investicijo v višini milijarde dolarjev … Ali verjamem, da bom v naslednjih petdesetih in sto letih lahko sedel kot zdaj ter se pogovarjal z nečlovekom? Ja. Če bo to mogoče, bomo preskočili tudi vrzel, ko bo umetna inteligenca lahko postavljala vprašanja. To se bo zgodilo, ker jo bomo sposobni tega naučiti. Zato se ukvarjam z vprašanjem, kako uporabiti umetno inteligenco, da bom lahko jaz, človek, postavljal boljša vprašanja.

Bi torej lahko rekli, da je postavljanje boljših vprašanj veščina prihodnosti, ki jo moramo pridobiti?

Tako je. Je veščina. Pridobimo jo lahko, če se vsak dan postavimo v situacijo, v kateri nimamo prav.

Ampak današnji šolski sistem ne deluje v smeri dopuščanja napak. Tudi kritičnega razmišljanja ne spodbuja, čeprav poslušamo, da so to veščine prihodnosti. Imeli smo jih, a smo jih zanemarili.

Se popolnoma strinjam. Ko sem pregledoval izobraževalno pot najuspešnejših direktorjev, sem ugotovil, da jih je več kot polovica v šolah delala projekte in da so se učili po metodi montessori ali čem podobnem. Ali pa so bili del šolskega sistema, ki je postavljal v ospredje projekte. Če tega niso imeli v šoli, so imeli doma – njihovi starši so sledili tej logiki in spraševali, kakšno težavo si želijo rešiti, ter predlagali možne načine. Imam sedem vnukov, ki so na žalost v šolskih sistemih, v katerih postavljanje vprašanj ni prioriteta. Otroci, tako kažejo mnoge študije, do ocenjevanja postavljajo ogromno vprašanj. V ZDA pa v povprečju otrok, ki vsak dan šest ur sedi v razredu, v enem mesecu postavi šest vprašanj, povezanih z vsebino predmeta. V povprečju učitelj postavi od petdeset do sto vprašanj na uro, ker si želi preveriti znanje. Če poznaš odgovore, dobiš dobro oceno.

image
Reuters


Ampak to je strojno učenje.

Ja! Točno tako lahko to opišemo. Zato so ljudje ob nastopu službe manj pripravljeni postavljati vprašanja, kot so bili pri štirih letih.

Z zanašanjem na umetno inteligenco in tehnologijo izgubljamo številne sposobnosti. Tudi za računanje ali orientacijo v prostoru. Se lahko dolgoročno upiramo uporabi tehnologije, ki je na vsakem pametnem telefonu?

Spomnim se, ko sem hodil naokoli z zemljevidom in si zapomnil, kje je kaj. Pred petimi leti sem se preselil v Boston in še vedno ne poznam niti najbližjih ulic, kjer živim. Brez Googlovih zemljevidov sem izgubljen, pred dvajsetimi leti ne bi bil. Opazil sem tudi, da ne znam več pisati. V strahu, da bi izgubil to sposobnost, zdaj vsak dan pišem. Je pisanje z nalivnim peresom ključno za mojo prihodnost? Ne vem. Ne vem, ali je ključno, da imam zemljevid shranjen v spominu. Vem pa, da je za prihodnost ključno zavedanje, da del sebe prepuščam nečemu drugemu. Računalnikom že dajemo del sebe. Zato delim distopijsko zaskrbljenost Stephena Hawkinga, da v superinteligentni prihodnosti človeštvo ne bo več postavljalo vprašanj, čemur se odpovedujemo zaradi lažjega življenja s tehnologijo. In ali se zato želimo odpovedati svoji človečnosti.

Več iz rubrike