Kako se z vodenjem spopadajo boljša slovenska podjetja?

zastava

Intervjuji s tremi slovenskimi direktorji, kako vodijo podjetja.

Duško Kos, generalni direktor Studia Moderna: Ključno je dobro podajanje informacij
V obdobju intenzivne geografske ekspanzije in širjenja poslovnega modela je naše podjetje največ energije vlagalo v širitev posla in odpiranje novih trgov. Zaposleni so hkrati prevzemali več različnih vlog, od katerih so se skoraj vse tudi dinamično razvijale znotraj naše visoko fleksibilne organizacijske strukture. V tem obdobju je bil pri vodenju človeških virov vsekakor poudarek na visokem nivoju aktivnega medosebnega sodelovanja, ki je v multikulturnem in multietničnem okolju, v katerem Studio Moderna deluje, izjemno pomembno za uspešno delovanje in napredek. Velik pomen so imele tudi veščine samoorganizacije in visoke osebne učinkovitosti ter zrelost posameznikov znotraj timov. V kasnejšem obdobju se je z rastjo podjetja in večjo stabilnostjo strukture vodstvenih ravni oblikovala potreba po aktivnejši vlogi vodenja, zato naše podjetje tej danes posveča posebno pozornost predvsem prek vodstvenih in mentorskih programov.
Uspešnost podjetja se gradi tako od spodaj navzgor kot od zgoraj navzdol. Zato so vodje na srednjem nivoju pomemben dejavnik dolgoročnega uspeha. Po eni strani so oni prvi, ki prepoznajo potenciale zaposlenih, jih ovrednotijo in skupaj z njimi prevzamejo odgovornost za odličnost v izvrševanju poslovnih načrtov in uresničevanju postavljenih ciljev. V teh okvirih je ena njihovih ključnih nalog odgovornost za vsestransko rast in razvoj posameznikov in timov. Ustvarjanje in vzdrževanje funkcionalnih timov, gradnja in vzdrževanje zaupanja, prizadevanje za nenehne izboljšave, prilaganje spremembam in še bolj njihovo ustvarjanje so procesi, kjer je vloga vodje nepogrešljiva, a brez ustreznikov znotraj timov neuresničljiva. V podjetju cenimo in spodbujamo zavzetost naših zaposlenih. Ta se še posebej kaže v situacijah, ko ne gre vse po načrtih. Takšne situacije so v razvoju edinstvenega poslovnega modela, v upravljanju različnih trgov, blagovnih znamk in prodajnih kanalov zelo pogoste. Tu pride do izraza ambicioznost, zaupanje, sposobnost samoorganizacije in iskanje sinergij posameznikov in timov. Sposobnost hitrega, učinkovitega in produktivnega obvladovanja pričakovanih in še bolj nepričakovanih izzivov v povezavi z učljivostjo je gotovo ena od odlik odličnega vodje. Razlogi za nedoseganje pričakovane uspešnosti oddelkov so kompleksni in jih ni vedno mogoče omejiti zgolj na nefunkcionalnega vodjo. Drži pa, da jih nefunkcionalni vodja izjemno potencira. Kar se seveda ne ustavi samo pri enem oddelku. Zato je uveljavljen sistem zgodnjih opozoril oziroma z drugimi besedami visoko razvita kultura podajanja pravočasnih in specifičnih povratnih informacij ter korektivnih ukrepov v podjetju ključna. S tem smo znova pri komunikacijskih veščinah, pri veščinah ustvarjanja zaupanja in območja varnosti kot bistvenih veščin vodij, pomembnih za vse generacije in nivoje zaposlenih. In če se zgodi, da se pri presoji kompetenc vodij zmotimo, je potem bistveno, da zmoto čim prej popravimo – bodisi z dodatnim usposabljanjem vodij kot tudi s tem, da jim poiščemo ustreznejše delovno mesto.

Uroš Frantar, direktor podjetja Tinex: Ko podjetje raste, je vodstvena vloga ključna
Ključni izziv vodenja sta predstavljali rast podjetja in rast števila zaposlenih. Prehajali smo iz malega v srednje veliko podjetje (več kot 50 zaposlenih) in je bilo treba spremeniti organizacijsko strukturo. Treba je bilo spremeniti način vodenja, iz tako imenovanega centralističnega vodenja smo prehajali na nivojsko vodenje po posameznih oddelkih. Treba je bilo vzpostaviti sistem, v katerem imajo vodje več odgovornosti in kompetenc. Pomembno je bilo, da so vodje začeli zavedati svoje vodstvene vloge in jo uveljavljati. Tudi sodelovanje med posameznimi vodji je predstavljalo velik izziv. Situacijo smo bistveno izboljšali, ko smo začeli sodelovati s podjetjem Transformacija, kjer so vodje dobili znanja s področja komunikacije, vodenja in kompetenc. Izvajali smo različne delavnice, vodje so bili deležni poglobljenega treninga, prav tako razvijamo tudi ključne kadre. Večina ljudi v našem podjetju je že popravila tudi testiranje PXT, ki meri miselne sposobnosti, osebnostne lastnosti in poklicna sidra. Na podlagi tega smo dobili pregled, katera znanja in veščine bi bilo treba izboljšati za lažje delovanje, prav tako pa tudi informacijo, katere potenciale nosijo v sebi posamezniki in ključni kadri, ki jih bomo razvijali v bodoče. Tudi načrtovati delovne skupine in razporejati je bilo s tem lažje. Pri kadrih sicer najbolj pogrešamo asertivnost, raven energije in objektivno presojanje.

Ilijana Šuligoj Javornik, kadrovska direktorica v podjetju RLS: Vodja mora biti strokovno močan
Čisto na začetku je bil prvi izziv identifikacija ustreznega vodstvenega potenciala zaposlenih, nato postavitev takšne organizacijske strukture, ki ustrezno podpira razvoj in strategijo podjetja. V naslednjem koraku je bilo treba izbrati ustrezno obliko usposabljanja za vodenje in ponuditi podporo sodelavcem v novih vlogah. Vsaka izmed nalog je nekako ključna, če samo eno izpustimo oziroma jo izpeljemo slabo, se zgodba ne izide dobro. Vodenje je namreč ključno za uspešnost podjetja. Ključna v vodenju pa je komunikacija. Predvsem premišljeno in zagotovo ne čez noč ter s pomočjo izbranih zunanjih sodelavcev, strokovnjakov za vodenje, se da veliko narediti. Ko se podjetje odloča za zunanje izvajalce na področju mehkih veščin, sta poleg visoke strokovnosti nujna profesionalen odnos in etičnost tistih, ki jih povabimo v hišo in jim zaupamo.
V našem podjetju z odprto kulturo, kjer je hierarhije in strukture ravno toliko, kot je nujno potrebno, je ključna visoka strokovnost. Stroka je zagotovo glavna avtoriteta. Seveda s predpostavko, da vodja deli naše vrednote, med katerimi sta ustrezna komunikacija in odprtost za raznolikost v vrhu. Naši sodelavci bodo sledili in podprli tudi nekoliko šibkejšega vodjo, medtem ko nekdo, ki ni strokovno močan, kot vodja ne bo sprejet.
Več iz rubrike