Domov Ikonomija 16. Julij 2017.

Medeja Lončar: Odpor do tujega kapitala nas razvojno omejuje

medeja lončar
© Mavric Pivk
Medeja Lončar, ki vodi Siemens Slovenija že deseto leto, poudarja, da za večjo produktivnost slovenskega gospodarstva potrebujemo več vlaganj. Svojih kapitalskih sredstev nimamo, tujih pa nočemo.

Poleg tega da je generalna direktorica Siemensa Slovenija že od leta 2007, je tudi predsednica nadzornega odbora nemško-slovenske zbornice, predsednica uprave Unicefa, pred kratkim pa je bila od upravnega odbora izvoljena tudi za podpredsednico Združenja menedžer.

Združenje menedžer na volitvah upošteva ženske kvote, kakšno je vaše mnenje o teh?

Ko sem bila izvoljena, sem se seveda vprašala, ali bi bila izbrana tudi brez tega merila. Moram priznati, da včasih res nisem bila privrženka ženskih kvot, danes pa jih zagovarjam, ker bo sicer delež žensk v menedžmentu še dolgo ostal na zelo nizki ravni. Že zdaj je žensk, predvsem tistih na najvišjih menedžerskih položajih, zgolj peščica, predsednic uprav je zgolj pet odstotkov, 21 odstotkov jih sedi v upravah, obeta pa se nam še razmah tehnološko-tehničnih poklicev, ki so tradicionalno domena moških, kar ženske lahko postavi še korak nazaj. Že od nižje izobraževalne ravni naprej moramo začeti promocijo teh poklicev med ženskami, saj bomo sicer lahko ostali brez teh profilov, ki bodo v prihodnosti zagotavljali razvoj. Moški bazen tehnološko-tehničnih profilov je že zelo izčrpan in že danes na trgu dela vidimo, kakšen primanjkljaj obstaja.

medeja lončar | Author: Mavric Pivk Mavric Pivk

Vi ste vseeno naredili kariero v tehnoloških podjetjih, bili ste v Kovinotehni, Energetiki pa Simobilu, kar je bilo takrat morda še bolj nenavadno.

Ja, ženske v takih podjetjih so bile redkost. Tudi danes, recimo v Siemensu v Sloveniji, smo prvo diplomirano inženirko v energetiki zaposlili šele lani. V mojem primeru je šlo za stvar naključij, ker sem imela prvo zaposlitev v tehničnem podjetju, me je potem ta krog tehniških podjetij nekako sprejel medse, pa tudi mrežo poznanstev sem si ustvarjala predvsem v teh vodah.

Na položaju ste že deset let, je to za korporacije nekoliko nenavadno?

Morda je to res dolga doba, ampak imajo različne korporacije različne pristope. Siemens deluje na področju infrastrukture, kjer so tudi poslovni cikli daljši v primerjavi z IT-korporacijami, kjer so cikli občutno krajši. Pri nas delamo tudi do 16 let pri enem projektu, zato je dobro včasih imeti kontinuiteto.

Siemens si je končni potrošnik zapomnil predvsem po telefonskih aparatih in beli tehniki, danes že dolgo niste več to.

Siemensovi aparati so le še marketinški del naše znamke. To že dolgo ni več dejavnost Siemensa, ki zdaj že skoraj deset let deluje predvsem v segmentu B2B, kjer je že od nekdaj znan po odmevnih projektih v železniškem prometu, energetskem sektorju, manj pa so v splošni javnosti vidni naši dosežki v industriji. Tu smo globalni voditelji na področju avtomatizacije in digitalizacije proizvodnih procesov.

Reinventiranje ste začeli torej kar sami.

Da, Siemens se intenzivno transformira, pred kratkim je na primer v posebno podjetje izločil področje zdravstva, ustanavlja podjetja za skupna vlaganja na področju novih tehnologij, vključuje zagonska podjetja. Imeli pa smo tudi negativno izkušnjo s področja telekomunikacij, takrat smo podcenili moč interneta, zaradi česar smo pred enajstimi leti izstopili s trga. Ta dogodek pa nas je naredil veliko bolj senzibilne za spremembe. Mimogrede, takratni finančni direktor za telekomunikacije Joe Kaeser je danes izvršni direktor celotne skupine. Ko smo začeli razmišljati o teh spremembah, smo videli, da se te obetajo tudi na naših tradicionalnih področjih, torej na transportu, energetiki in tehnološki opremi. Leta 2007 smo tako kupili prvo podjetje, ki se je ukvarjalo s programskimi sistemi PLM (product lifecycle management), od takrat pa je Siemens v podjetja, ki razvijajo različno programsko opremo, vložil že kar nekaj milijard evrov. V tem trenutku omogočamo načrtovanje, izvajanje in nadzorovanje proizvodnih procesov tudi že v virtualnem svetu, tako recimo v avtomobilski industriji ponujamo software za izdelavo virtualnih prototipov ter iščemo in testiramo uporabne rešitve v proizvodnji, s čimer se v primerjavi z izdelovanjem fizičnih prototipov ustvarijo ogromni prihranki.

Prisotni ste tudi na področju elektronskih rešitev za zdravstvo, zakaj ste to dejavnost ločili od matičnega podjetja?

Na globalni ravni ocenjujemo, da se bo zdravstvo odcepilo v druge sfere. V preteklosti smo bili fokusirani v izdelavo opreme za diagnostiko, zdaj pa se usmerjamo tudi v in vitro diagnostiko, molekularna diagnostika pa bo eno od razvojnih področij prihodnosti. Gre za sfere, ki so precej daleč od naših tradicionalnih področji, kar zahteva drugačno organizacijo, poslovne modele in predvsem veliko vlaganj, zato je bolje, da gre za ločeno podjetje.

Slovenski industrijski proizvodnji gre precej dobro, v prvem četrtletju je imela sedemodstotno rast. Kljub temu pa še vedno ni najbolj produktivna, zakaj se nam ne le pri proizvodnjih dejavnostih, ampak v celotnem gospodarstvu zatika pri produktivnosti?

Več razlogov je. Veliko je strukturnih dejavnikov pa tudi panožnih. Dejstvo je, da je za visoko produktivnost potrebno ogromno vlaganja v razvoj, med krizo ga ni bilo in zdaj se kažejo posledice. Zato je izjemno pomembno, da v današnjih izboljšanih razmerah ogromno vlagamo. Toda za vlaganje potrebuješ kapitalska sredstva, ta pa so naša šibka točka.

Svojega nimamo, tujega nočemo?

Tako je. Ne odpremo se za prilive kapitala, kar nas razvojno omejuje. Pomemben zaviralec konkurenčnosti so tudi davčne obremenitve plač. Razumem, da moramo zaradi naše majhnosti vzeti od gospodarstva višji odstotek davščin, da lahko zagotavljamo funkcioniranje države, ampak to žal dela gospodarstvo malo manj konkurenčno. Poleg tega, da smo v primerjavi z državami v regiji CEE precej zaprti za tuji kapital, pa si potem še medsebojno nagajamo.

Kot smo si v primeru Magne?

Ja, moje osebno mnenje je, da smo v tem primeru storili veliko napako. Poznamo Magno, delamo z njimi v Avstriji, in lahko iz prve roke povem, da gre za eno najnaprednejših podjetij v avtomobilski industriji. Oni dejansko že živijo industrijo 4.0. Z njihovim prihodom bi v Slovenijo dobili nove tehnologije in nove poslovne pristope, razmišljali so o inovativni transportni povezavi med Mariborom in Gradcem, ki bi koristila še marsikomu, poznam tudi kar nekaj slovenskih podjetij, ki bi lahko postali njihovi dobavitelji. Seveda pa ne moremo od njih pričakovati, da nam bodo v času, ko se celotna evropska avtomobilska industrija srečuje z novimi izzivi, tako tehnološkimi kot konkurenčnimi z one strani Atlantika, dolgoletnih obljub o razvoju, če niti sami ne vedo, kakšen bo prihodnji razvoj. Toda če kdo, potem ima ravno Magna dobre možnosti, da obstane vodilna, saj je s svojim poslovnim modelom izjemno fleksibilna in lahko ponuja storitve tudi novim igralcem na trgu.

medeja lončar | Author: Mavric Pivk Mavric Pivk

Mislite, da je Magna za Slovenijo izgubljena?

Vem, da so pri svojih odločitvah zelo pragmatični. Bojim se, da se bodo za drugo lokacijo odločili zelo hitro in dokončno. Slišim, da tudi v Avstriji pripravljajo zakonodajo, ki bo spodbujala ohranjanje proizvodnje v državi. Številna avstrijska podjetja dobro sodelujejo z Magno in želela bi si, da se razvija v državi.

Zakaj konkretno?

Poglejte, če imate v državi tako napredno podjetje, to za celotno gospodarstvo pomeni nove priložnosti. Mala podjetja s tujimi velikimi podjetji, ki niso prisotna v njihovi državi, zelo težko kar tako vzpostavijo stik in sodelovanje. Če ima to podjetje obrate tudi v Sloveniji, pa je veliko lažje. Multiplikativni učinek presega samo lakirnico, o kateri se pogovarjamo pri nas.

Kako gledate na zaplete glede drugega tira in napovedanega referenduma?

Podobna tema kot Magna. Morali bi se že naučiti profesionalno voditi take projekte, pa jih še vedno ne znamo. Referendumi, ki so v nekaterih primerih zelo pomembno orodje, žal ne morejo reševati težav korporativnega upravljanja v javnem sektorju, ki jih več kot očitno imamo. Kot država moramo narediti vse, kar je v naši moči, da bomo Luko Koper učinkovito povezali z zaledjem in se bo lahko tudi v prihodnosti konkurenčno razvijala. Slovenija bi kot majhna država lahko imela idealno železniško infrastrukturo za prevoz tovora pa tudi potnikov. Škoda je, da še vedno nimamo učinkovite mreže in se ljudje ne vozijo z vlaki. Vidimo, kako je vožnja z vlakom v Nemčiji, Švici in Avstrija lahko udobna, elegantna, časovno in cenovno ugodna. Ne le da se z vlakom izognemo zastojem, ampak smo tudi med vožnjo lahko veliko bolj učinkoviti, saj med vožnjo z avtomobilom ne moremo opravljati drugih dejavnosti, do avtonomnih vozil pa je še kar daleč.

Večkrat slišimo, kako v Sloveniji v primerjavi z državami, ki ste jih našteli, preplačamo prometno infrastrukturo?

Za varnostnosignalne naprave, kjer deluje Siemens, so cene povsod v Evropi podobne, čeprav je normalno, da je del cene odvisen tudi od nabavljene količine. Vprašanje je potem seveda še cena inženiringa in gradnje, kjer Siemens ni prisoten, je pa pomemben del stroškov infrastrukture.

Ima Slovenija, pa tudi Evropa, dovolj modernizirano infrastrukturo in definirano strategijo za industrijo 4.0?

To je zdaj izziv za Evropo, Slovenija pa je del njenih povezav. Pomembno je, da namesto dolgoročnega načrtovanja, ki smo ga izvajali nekoč, raje določimo okvire, ki nam bodo omogočali prilagajanje v kratkem času, saj zelo hitre tehnološke spremembe pretresajo marsikaj. Tudi v korporacijah smo, recimo, včasih delali načrte za več let naprej, a smo zdaj v načrtih veliko bolj kratkoročni. Na državni ravni je tako bolje, da se z zakoni ne omejiš preveč na obstoječe tehnologije. Na žalost v javnih razpisih še vedno vidimo tehnologije, ki so že popolnoma zastarele.

Razumem, da je za odločevalce lažje, če vse vnaprej definirajo, a to žal v tem času ni učinkovito, saj se je treba stalno prilagajati novim trendom v panogah in strateško pomembnih projektih. Razumem tudi, da veliko sposobnih ljudi nima motivacije za delo v javni upravi in so zato raje na drugih področjih. Ljudi s strokovnim znanjem, ki odločajo o naši prihodnosti, bi morali finančno bolj stimulirati, če bi hoteli na odločilnih položajih imeti cvet strokovnjakov. Če pa delamo s premalo strokovnjaki ali celo s slabimi strokovnjaki v javnem sektorju, ker jih nismo pripravljeni dovolj plačati, potem so temu ustrezne tudi odločitve, ki bodo krojile našo prihodnost.

Če strokovnjakov v javni upravi nismo pripravljeni dobro plačati, so temu primerne tudi njihove odločitve, ki krojijo našo prihodnost.

Zanimivo stališče za gospodarstvenico, kjer se običajno govori o tem, da je javni sektor preplačan, preveč potrošniški.

Vidim, kako je javni sektor podhranjen pri ekspertnih znanjih in kako zahtevne odločitve morajo na nekaterih uradih sprejemati. Poglejte, Siemens ima ogromno zaledje strokovnjakov, ki so seznanjeni z vsemi novostmi po svetu, v naši državi pa imamo takih strokovnjakov v javnem sektorju veliko manj in nemogoče je, da bi bili lahko vsi seznanjeni z razvojnim dogajanjem po svetu, odločitve pa morajo sprejemati kljub temu. To je zelo odgovorno in zahtevno, in bo postalo še bolj zahtevno.

Za uspeh Evrope v četrti industrijski revoluciji bo znotraj nje potrebnega veliko povezovanja med različnimi podjetji iz različnih sektorjev, Slovenija naj bi še posebno imela težave s povezovanjem, kakšne so vaše izkušnje?

Opažam, kako se nas mala slovenska podjetja včasih bojijo, ker smo tako veliki in ker smo tujci. Sama imam sicer kadarkoli možnost, koga kam peljati in mu pokazati, kaj Siemens počne v tujini, to z veseljem naredim. S SRIP Pametna mesta smo tako nedavno obiskali dunajsko pametno naselje Aspen, da so videli, kakšne rešitve za pametna mesta že razvijajo v Avstriji, da se lahko lažje odločajo za razvoj komplementarnih stvari. Če v Evropi neki izsledki že obstajajo, zakaj bi ponavljali in sredstva vlagali na ista področja? Poglejmo, kaj delajo v tujini in se poskušajmo usmeriti v tista področja, ki še manjkajo. Če pa razvijamo enake stvari, kot jih razvijajo tristo kilometrov stran, seveda na globalnem trgu ne moremo biti uspešni.

Imate pri implementaciji v Siemensu razvitih rešitev v slovenska podjetja težave s kadrom?

Naš princip delovanja je tak, da na vseh področjih ustvarjamo močne partnerske povezave z drugimi lokalnimi podjetji, ki izpeljejo integracijo. V Sloveniji je ogromno znanja in s tem nimamo težav. Imamo specializirane sistemske integratorje v industriji, energetiki in transportu, s katerimi odlično sodelujemo, če pa moramo izpeljati kakšen bolj specifičen projekt, kot so na primer v nuklearni elektrarni, imamo tudi specialiste iz ZDA in Nemčije.

Kakšni so največji izzivi na področju digitalizacije za slovenska podjetja, raziskave kažejo, da digitalizacije ne razumejo najbolje?

Od Magne ne moremo pričakovati dolgoletnih obljub o razvoju v času, ko se vsa evropska avtomobilska industrija srečuje z novimi izzivi, tako tehnološkimi kot konkurenčnimi z one strani Atlantika, če niti sami ne vedo, kakšen bo prihodnji razvoj.

Ne le Slovenija, celotna Evropa. Najprej je treba imeti postavljeno digitalno strategijo, raziskava AT Kearney kaže, da jo ima 25 odstotkov naših podjetij. Če nimaš te strategije, je treba ob razmišljanju o novih tehnoloških rešitvah v podjetju misliti na komponento razvojnih trendov in se omejiti na stvari, ki bodo aktualne tudi čez nekaj let. Saj ne gre za kakšno strašno revolucijo, ki bo čez noč prinesla čisto drugačne stvari, ampak če želimo biti v poslu tudi v prihodnosti, moramo temelje postavljati danes.

Je državna digitalna strategija dovolj ambiciozna?

Veseli me, da si je država zamislila ambiciozno digitalno strategijo, izziv pa bo v izvajanju in sodelovanju. V Sloveniji smo zelo silosno usmerjeni in premalo horizontalno. To težavo imajo podjetja, korporacije in naša država. Ta mora najti učinkovite rešitve za preseganje silosnega razmišljanja glede na posamezna ministrstva. Že tako ima vsak svoje politične cilje, zaradi katerih je težko opravljati koalicije, če pa še vsako ministrstvo gleda samo svoj parcialni cilj, nam to popolnoma onemogoča napredek in doseganje skupnih ciljev. Danes ni več področij, ki bi jih bilo mogoče razvijati neodvisno od drugih, tako ni ministrstva, ki bi ga lahko vodil samega zase in ne bi vplivalo na druga ministrstva. Tudi v Združenju menedžer bomo bolj delali tako, da bomo pri uvajanju novih pristopov vodenja bolje sodelovali z javnim sektorjem in jih tako približali ter spodbujali k sodelovanju.

Komentarji
Komentirajte

Za komentiranje se je potrebno prijaviti. Če še nimate uporabniškega računa, se lahko hitro in enostavno registrirate. Po registraciji se lahko vključite v razpravo.